Ką daryti, kai darbuotojai laukia nurodymų, o ne priima sprendimus?

Vienas dažniausių sakinių, kuriuos girdžiu iš verslo savininkų, skamba beveik visada vienodai: „Pas mane žmonės nepriima sprendimų.“

Toliau seka paaiškinimas. Laukia. Klausia. Derina. Bijo suklysti. Net tada, kai atsakymas atrodo akivaizdus. Ir iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad problema yra komandoje — trūksta iniciatyvos, atsakomybės, lyderystės.

Tačiau labai dažnai problema atsirado gerokai anksčiau. Ir ją sukūrė ne darbuotojai. Ją sukūrė pati organizacija.

Sistema išmokė laukti

Kai įmonė maža, vadovas priima beveik visus sprendimus. Tai normalu. Reikia greičio, lankstumo, mažiau diskusijų. Kol komandoje keli žmonės, toks modelis veikia puikiai.

Problema prasideda tada, kai verslas užauga. Vadovas ir toliau sprendžia beveik viską, tik klausimų tampa dešimt kartų daugiau. Natūralu, kad darbuotojai pradeda laukti. Jeigu kiekvieną kartą vis tiek reikia patvirtinimo, kam apskritai spręsti pačiam?

Žmogus labai greitai perpranta tikrąsias organizacijos taisykles. Ne tas, kurios surašytos pareiginiuose nuostatuose, o tas, pagal kurias iš tikrųjų gyvenama. Priėmė sprendimą — buvo pataisytas, tad kitą kartą klausia. Pasiūlė idėją — išgirdo „taip neveiks“, tad kitą kartą patyli. Nukrypo nuo įprasto sprendimo — teko ilgai aiškintis, tad renkasi saugiausią kelią: nieko nespręsti, palaukti vadovo.

Taip gimsta organizacija, kurioje visi užsiėmę, bet beveik niekas neprisiima atsakomybės. Vadovas pradeda pykti. Komanda pradeda bijoti. Abi pusės įsitikinusios, kad problema yra kitoje pusėje. Iš tikrųjų abi tiesiog prisitaikė prie tos pačios sistemos. Tai ta pati priežastis, dėl kurios vadovo stiprybė ilgainiui tampa didžiausiu verslo stabdžiu.

Kad tai ne smulkmena, rodo ir skaičiai: Gallup tyrimų duomenimis, apie 70 % komandos įsitraukimo skirtumų paaiškina būtent vadovas, o ne patys darbuotojai.

Pirmas klausimas — ar jie apskritai turi teisę spręsti?

Dažnai savininkai sako, kad jiems reikia stipresnių žmonių. Kartais tikrai reikia. Bet net labai stiprus darbuotojas ilgainiui prisitaiko prie kultūros. Jeigu viską sprendžia vadovas, net iniciatyviausi pradeda taupyti energiją — supranta, kad galutinis atsakymas vis tiek priklauso ne nuo jų.

Todėl pirmas klausimas neturėtų būti „kodėl darbuotojai nepriima sprendimų“. Pirmas klausimas — ar jie apskritai turi teisę juos priimti. Ne teoriškai. Praktiškai.

Keturi klausimai, kurie paverčia atsakomybę konkrečia

Antra dažna problema — neaiškūs lūkesčiai. Vadovas galvoja, kad žmonės patys supras. Žmonės galvoja, kad geriau paklausti. Abi pusės nusivilia. Todėl atsakomybė turi būti apibrėžta labai konkrečiai. Ne „būk atsakingas už klientus“, o:

1. Kokius sprendimus gali priimti be papildomo derinimo? Konkrečios sumos, nuolaidų ribos, terminai.

2. Kada privalu informuoti? Ne klausti leidimo — tiesiog pranešti, kad sprendimas priimtas.

3. Kada reikia pasitarti? Situacijos, kuriose kaina už klaidą per didelė.

4. Kokie rezultatai laikomi gerais? Be to net teisingas sprendimas atrodys ginčytinas.

Kai šios ribos aiškios, žmonėms daug lengviau veikti savarankiškai. Tai nėra kontrolės atsisakymas. Tai kontrolės perkėlimas iš žmogaus į sistemą.

Klaidos yra mokymosi kaina

Dar viena klaida — noras apsaugoti komandą nuo klaidų. Vadovas mato problemą anksčiau, žino, kaip ją spręsti, todėl įsikiša. Tą akimirką atrodo, kad sutaupė laiko. Iš tikrųjų atėmė galimybę išmokti. Po metų tas pats žmogus ateis su tuo pačiu klausimu — ne todėl, kad negalėjo išmokti, o todėl, kad niekada negavo progos.

Jeigu nori, kad komanda spręstų, teks susitaikyti: dalis sprendimų bus kitokie, nei priimtum pats, o dalis bus tiesiog neteisingi. Tai ne sistemos klaida, o mokymosi kaina. Svarbu tik viena — kad klaidos būtų matomos, aptariamos ir netaptų pasikartojančiu modeliu.

Spręsk problemą ten, kur ji atsirado

Labai padeda vienas paprastas principas. Jeigu kliento klausimą gali išspręsti projektų vadovas — tegul sprendžia jis. Jeigu kainos ribas gali įvertinti pardavėjas — tegul sprendžia jis. Jeigu tiekimo problemą gali išspręsti pirkimai — jiems nereikia papildomo leidimo. Vadovas įsitraukia tik tada, kai sprendimas išeina už sutartų ribų. Būtent tada jo patirtis kuria didžiausią vertę, o ne kasdienėse smulkmenose.

Kai darbuotojai pradeda spręsti daugiau, keičiasi ne tik jų elgesys. Keičiasi viso verslo greitis. Trumpėja reakcijos laikas. Mažėja laukimo. Vadovas pagaliau gauna laiko galvoti apie verslą, o ne tik gesinti kasdienius klausimus. Ir tada paaiškėja įdomus dalykas: žmonės dažnai yra kur kas stipresni, nei apie juos galvojai. Jiems tiesiog reikėjo erdvės.

Jeigu šiandien matai, kad komanda nuolat laukia tavo nurodymų, priežasties ieškok ne žmonėse. Pirmiausia pasižiūrėk į sistemą, kuri juos išmokė laukti. Delegavimas prasideda ne nuo užduočių sąrašo, o nuo aiškių atsakomybės ribų.

Jei nori įvertinti, kodėl tavo komandoje atsakomybė vis dar koncentruojasi pas vadovą, parašyk. Kartu galime išsiaiškinti, kur organizacija stabdo save ir nuo ko pradėti, kad tai pasikeistų.