Dažniausiai problema yra ne vadove ir ne sistemoje atskirai, o jų neatitikime: vadovas atsako už rezultatą, bet neturi svertų jam pasiekti. Prieš siunčiant vadovą į mokymus reikia patikrinti, kokius sprendimus jis realiai gali priimti pats, ar turi biudžetą ir ar savininkas nekeičia jo sprendimų už nugaros. Jei tris vadovus iš eilės toje pačioje rolėje ištiko tas pats likimas, tikėtina, kad kaltas ne žmogus.

Kai skyrius neveikia, labai patogu turėti vieną žmogų, į kurį galima parodyti. Vadovą. Pardavimai neauga – pardavimų vadovas. Gamyba vėluoja – gamybos vadovas. Darbuotojai išeina – personalo vadovas.

Tai labai aiški diagnostika. Tik kartais neteisinga.

Vadovas gali būti silpnas. Bet lygiai taip pat geras vadovas gali būti įdėtas į sistemą, kurioje normaliai valdyti beveik neįmanoma. Todėl konsultuojant vadovą pirmas klausimas turėtų būti ne „kas su tavimi negerai?", o „kokią sistemą tu bandai valdyti?".

Kada problema iš tikrųjų yra vadove

Būna, kad žmogus tiesiog neturi reikalingos kompetencijos. Požymiai paprastai kartojasi:

nepriima sprendimų arba juos vilkina;
vengia sudėtingų pokalbių su komanda;
nesuvaldo prioritetų – viskas vienodai skubu;
negali deleguoti ir nuolat grįžta į specialisto darbą;
negeba dirbti su skaičiais;
nekelia aiškių lūkesčių komandai.

Tokiais atvejais vadovui gali padėti konsultacija, mentorystė, koučingas, mokymas arba aiškus veiklos planas. Svarbu tik suprasti, kokios konkrečiai kompetencijos trūksta. „Reikia sustiprinti lyderystę" skamba gražiai. Bet niekam neaišku, ką daryti pirmadienį.

Kada problema yra sistemoje

Vadovas atsako už rezultatą, bet neturi sprendimo teisės. Tikslai keičiasi kas savaitę. KPI prieštarauja vienas kitam. Biudžetas neaiškus. Savininkas tiesiogiai duoda užduotis vadovo komandai. Kiti skyriai neturi sutartų atsakomybių. Sprendimai tvirtinami per tris lygius. Duomenys gaunami per vėlai.

10–50 darbuotojų įmonėje tai atrodo labai konkrečiai. Gamybos vadovas atsako už prastovas ir broką, bet partijos dydį ir pamainų grafiką tvirtina savininkas. Pardavimų vadovas atsako už projekto maržą, bet nuolaidas didžiausiam klientui vis dar duoda savininkas – telefonu, nesuderinęs. Logistikos vadovas atsako už reiso pelningumą, bet automobilių skaičių ir vairuotojų samdymą sprendžia kažkas kitas.

Tokioje sistemoje net stiprus vadovas pradeda atrodyti silpnai. Nes pusę savo darbo laiko skiria ne valdymui, o navigacijai po organizacinę miglą.

Du klasikiniai skundai: „neprisiima atsakomybės" ir „komanda jo neklauso"

Pirmas skundas – vadovas neprisiima atsakomybės. Gerai. Kokius sprendimus jis gali priimti pats? „Na, svarbesnius deriname." Kas yra svarbesni? „Priklauso." Ar turi biudžetą? „Ne visai." Ar pats gali pasirinkti komandą? „Dėl žmonių tariamės." Ar gali keisti procesą? „Prieš tai turi pasitarti."

Tada atsakomybės problema gali būti ne žmoguje. Gal organizacija nori vadovo atsakomybės, bet specialisto įgaliojimų.

Antras skundas – komanda jo neklauso. Gal problema vadovo autoritete. Bet verta pažiūrėti, ar savininkas pats to autoriteto nepanaikina. Darbuotojas nesutinka su vadovo sprendimu. Eina tiesiai pas savininką. Savininkas išklauso. Pakeičia sprendimą. Po trijų tokių atvejų komanda supranta struktūrą: vadovas yra tarpinė stotelė, tikras sprendimas – aukščiau. Apie tai, kodėl darbuotojai laukia savininko sprendimo, nors puikiai žino savo darbą, rašiau atskirai.

Tada jokie vadovo mokymai apie lyderystę problemos neišspręs. Pirmiausia savininkas turi nustoti būti apeliaciniu teismu dėl kiekvieno nepatogaus sprendimo.

Kaip atskirti žmogaus ir sistemos problemą

Pirmiausia pažiūrėk, ar keli žmonės toje pačioje rolėje turėjo panašią problemą. Jeigu per ketverius metus pakeitei tris pardavimų vadovus ir visi po metų „nustojo rodyti iniciatyvą", verta patikrinti sistemą. Gal rinka bloga. Gal pasiūlymas silpnas. Gal savininkas pats valdo didžiausius klientus. Gal kainodara neleidžia laimėti. Gal marketingas negeneruoja srauto. Trys blogi vadovai iš eilės įmanoma. Bet statistiškai jau įdomu.

Antra – vadovo rezultatą vertink pagal valdomus svertus, o ne pagal visus verslo lūkesčius. Prieš vertinant atsakyk į penkis klausimus:

Už ką konkrečiai žmogus atsako?
Ką jis realiai kontroliuoja?
Ką gali pakeisti pats, be derinimo?
Kokius resursus turi – žmones, biudžetą, laiką?
Per kokį laiką rezultatas apskritai gali pasikeisti?

Jeigu KPI priklauso nuo penkių kitų funkcijų, atsakomybė turi būti sukonstruota atitinkamai. Kitaip vadovas tampa patogia vieta sukabinti visus verslo lūkesčius. Pareigybės aprašymas gali atlaikyti daug. Žmogus ne visada.

Todėl konsultacijos vadovui turi apimti ir jo aplinką: tikslus, rodiklius, sprendimo teises, komandos struktūrą, susitikimų ritmą, santykį su savininku, funkcijų tarpusavio priklausomybes ir informacijos prieinamumą. Tada galima atskirti, ką turi pakeisti vadovas, ką – savininkas, o ką – sistema. Tai daug sąžiningesnė diagnozė nei „sustiprinti lyderystę".

Pavyzdys iš praktikos: 10 darbuotojų renginių įmonėje pardavimai per 12 mėnesių išaugo dvigubai. Pagrindiniai pokyčiai vyko ne pardavimų skyriuje, o įmonės valdyme – tą atvejį aprašiau atskirai.

Kartais reikia keisti vadovą, o kartais – savininko lūkesčius

Nereikia romantizuoti sistemos. Būna žmonių, kurie tiesiog neatitinka rolės: per silpna kompetencija, netinkama motyvacija, nėra gebėjimo priimti sprendimų, nenori valdyti žmonių, negali veikti reikiamu tempu. Tokiais atvejais dar viena konsultacija gali tapti labai brangiu būdu atidėti sprendimą. Vadovo ugdymas turi turėti ribą. Jeigu po aiškaus laikotarpio, palaikymo ir konkrečių lūkesčių rezultatas nesikeičia, reikia spręsti.

Bet lygiai taip pat dažnai reikia keisti ne vadovą, o savininko lūkesčius. Savininkas nori daugiau iniciatyvos, daugiau atsakomybės, daugiau savarankiškumo. Ir kartu nori žinoti kiekvieną detalę, tvirtinti svarbesnius sprendimus, būti informuotas apie viską ir turėti paskutinį žodį. Abi sistemos vienu metu neveikia. Savarankiškumas reikalauja erdvės. Kontrolė reikalauja ribų. Reikia pasirinkti balansą – ir tai jau savininko, o ne vadovo kompetencijos klausimas.

Geras klausimas prieš siunčiant vadovą į mokymus: jeigu šitas žmogus rytoj staiga taptų 30 procentų geresniu vadovu, ar mūsų valdymo sistema leistų jam tą parodyti? Jeigu taip, investuok į žmogų. Jeigu ne, pirmiausia tvarkyk sistemą. Tam dažnai reikia žvilgsnio iš šalies – išorinio partnerio, kuris mato ir vadovą, ir savininką, ir tai, kas vyksta tarp jų.

Labai lengva bandyti „sutaisyti" vadovą, kurio didžiausia problema yra tai, kad jis dirba organizacijoje, kurioje visi keliai vis dar veda pas savininką. Konsultacijų tikslas nėra nuspręsti, kas kaltas. Tikslas daug praktiškesnis: suprasti, ką reikia pakeisti, kad geras žmogus galėtų gerai valdyti. O jeigu negali – tada bent jau pakeisti teisingą dalyką.

Dažniausi klausimai

Kaip suprasti, ar kaltas vadovas, ar valdymo sistema?

Patikrink du dalykus. Ar keli žmonės toje pačioje rolėje turėjo tą pačią problemą – jei taip, tikėtina, kad sistema. Ir ar vadovas realiai valdo svertus, nuo kurių priklauso jo KPI – biudžetą, komandą, procesą, kainą. Jei atsako už rezultatą, bet nieko iš to nesprendžia, problema ne žmoguje.

Vadovas neprisiima atsakomybės – ką daryti?

Pirmiausia surašyk, kokius sprendimus jis gali priimti pats, be derinimo su savininku. Jei sąrašas trumpas arba atsakymas „priklauso", atsakomybė ir įgaliojimai nesutampa. Atsakomybės galima reikalauti tik už tai, ką žmogus kontroliuoja.

Komanda neklauso vadovo – ar jam reikia lyderystės mokymų?

Prieš mokymus patikrink, ar savininkas nekeičia vadovo sprendimų, kai darbuotojai ateina skųstis tiesiai pas jį. Jei taip vyksta, komanda jau žino, kad tikras sprendimas priimamas aukščiau, ir jokie mokymai to nepakeis. Pirmas žingsnis – savininko, ne vadovo.

Kada vadovą reikia keisti, o ne ugdyti?

Kai po aiškaus laikotarpio, konkrečių lūkesčių ir palaikymo rezultatas nesikeičia. Arba kai trūksta ne įgūdžio, o motyvacijos ir noro valdyti žmones – to konsultacija neišsprendžia. Vadovo ugdymas turi turėti terminą, kitaip kiekviena nauja konsultacija tampa būdu atidėti sprendimą.

Ką turi apimti konsultacija vadovui, kad ji duotų rezultatą?

Ne tik asmenines vadovo savybes, bet ir jo aplinką: tikslus, rodiklius, sprendimo teises, komandos struktūrą, susitikimų ritmą ir santykį su savininku. Rezultatas turi būti trys sąrašai – ką keičia vadovas, ką keičia savininkas ir ką keičia sistema. Jei sąraše tik vadovas, diagnozė greičiausiai nepilna.

Ar savininkas gali pats atlikti tokią diagnostiką?

Iš dalies. Klausimus apie svertus ir sprendimo teises gali užduoti pats. Sunkiausia dalis – objektyviai pamatyti savo paties vaidmenį: ar nekeiti vadovo sprendimų, ar neduodi užduočių jo komandai tiesiogiai. Čia dažnai padeda žvilgsnis iš šalies.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn