Mažai ir vidutinei įmonei strategija yra penki sprendimai: kur žaidžiame, kuo laimime, ko nedarome, kokius gebėjimus turime sukurti ir kaip matuosime progresą. Jie turi tilpti į vieną puslapį, turėti po atsakingą žmogų ir būti peržiūrimi kas mėnesį ar ketvirtį. Visa kita – priedai.

Strategija mažame ir vidutiniame versle dažnai per daug komplikuojama. Vizija. Misija. Vertybės. Rinkos analizė. SWOT. PESTEL. Penki Porterio veiksniai. Dar keli modeliai, nes lentelėse liko vietos.

Po dviejų dienų komanda turi 54 skaidres. Ir vis dar nežino, ką daryti pirmadienį.

Šis tekstas – 10–50 darbuotojų įmonės savininkui. Pagal Smulkiojo ir vidutinio verslo plėtros įstatymą tokia įmonė yra „maža“: mažiau nei 50 darbuotojų (vidutinė – mažiau nei 250). Įstatymui tai kategorija. Savininkui – realybė: nėra strategijos skyriaus, nėra analitikų, o pats savininkas dažnai dar derasi su didžiausiu klientu.

Strategija nėra dokumento storis. Ji yra keli sunkūs pasirinkimai. Tokiai įmonei dažniausiai užtenka penkių.

Penki sprendimai, kurių užtenka

Pirmas sprendimas: kur žaisime?

Kokį klientą renkamės? Kokią rinką? Kokį segmentą? Kokią geografiją?

Daug įmonių turi labai platų atsakymą: „Dirbame su visais, kam reikia mūsų paslaugų.“ Tai ne strategija. Tai telefono numeris.

Strategija prasideda nuo fokusavimo. Kuris klientas mums patraukliausias? Kur turime kompetenciją? Kur ekonomika geriausia? Kur galime laimėti? Jeigu bandai būti aktualus visiems, dažniausiai tampi labai vidutiniškai aktualus daugeliui.

Fokusas turi ir kitą pusę – priklausomybę. Vienoje 15 darbuotojų gamybos įmonėje, su kuria dirbau, pradinis taškas buvo vienas klientas, iš kurio ėjo praktiškai visa apyvarta. Atsakymas į klausimą „kur žaisime“ ten reiškė ne siaurinti, o sąmoningai plėsti klientų bazę: po 10 mėnesių įmonė dirbo 13 rinkų, apyvarta išaugo 50 %. Fokusas nėra vienas klientas. Fokusas yra aiškiai apibrėžtas klientų tipas, kuriam esi geriausias pasirinkimas.

Antras sprendimas: kuo laimėsime?

Kaina? Greitis? Kokybė? Specializacija? Patogumas? Technologija? Paslaugų kompleksiškumas? Santykis?

„Aukšta kokybė ir geras aptarnavimas“ nėra strateginis išskirtinumas. Tai higiena. Maždaug kaip restorane nurodyti, kad maistas bus valgomas.

Reikia aiškiai suprasti, kodėl geras klientas turėtų rinktis tave, o ne kitą racionalią alternatyvą. Gamyboje tai gali būti trumpesnis ciklo laikas arba mažas partijos dydis, kurio didieji konkurentai neapsiima. Ekspedijavime – patikimas krovos langas ir maršrutas be tuščių kilometrų. Paslaugose – kompetencija siauroje nišoje, kuri leidžia išlaikyti aukštesnę projekto maržą. Atsakymas turi būti vienas ir konkretus. Jeigu jų aštuoni, jų nėra.

Trečias sprendimas: ko nedarysime?

Čia strategija pradeda skaudėti.

Nes lengva pasakyti: „Eisime į Skandinaviją.“ Sunkiau: „Todėl šiemet neiname į Vokietiją.“ Lengva: „Fokusuosimės į didelius klientus.“ Sunkiau: „Todėl mažų individualių projektų aktyviai nebeieškome.“

Strategija yra resursų paskirstymas. Laiko. Pinigų. Žmonių. Vadovų dėmesio. Jeigu viskam sakome „taip“, strategiją galiausiai nusprendžia tai, kas garsiausiai šaukia šią savaitę.

Sąrašas „ko nedarome“ dažnai yra vertingiausia strategijos dalis. Jį verta užrašyti taip pat konkrečiai, kaip ir tikslus. Ne „nesiblaškome“, o „neimame užsakymų, mažesnių nei sutarta suma“, „nedalyvaujame konkursuose, kur laimi tik kaina“, „šiemet neatidarome antro sandėlio“.

Ketvirtas sprendimas: kokius gebėjimus turime sukurti?

Strategija be gebėjimų yra noras.

Norime eksportuoti. Ar turime pardavimų kompetenciją toje rinkoje?
Norime dirbti su didesniais klientais. Ar turime account management?
Norime auginti gamybą. Ar procesai gali skalėti?
Norime aukštesnės maržos. Ar turime stiprią kainodarą?
Norime, kad savininkas pasitrauktų iš operacinės veiklos. Ar turime vadovus, kurie gali perimti sprendimus?

Kiekvienas strateginis pasirinkimas turi operacinę kainą. Ją reikia įsivertinti prieš skelbiant naują kryptį. Dažniausiai čia ir paaiškėja, kad prieš strategiją reikia verslo diagnostikos – sąžiningo atsakymo, ką įmonė šiandien realiai moka, o ką tik mano mokanti. Dešimt sričių, kurias verta patikrinti, surašiau straipsnyje Verslo diagnostikos testas – 10 sričių, rodančių būklę.

Penktas sprendimas: kaip matuosime progresą?

Strategija turi turėti kelis labai konkrečius rodiklius. Ne 37 KPI. Kelis rezultatus, kurie parodo, ar pasirinkta kryptis veikia. Pavyzdžiui:

naujos rinkos pajamos;
tikslinio segmento dalis apyvartoje;
bendroji marža;
naujų strateginių klientų skaičius;
gamybos pajėgumas ir jo išnaudojimas;
savininko operacinių sprendimų dalis.

Kiekvienas rodiklis turi turėti pradinį tašką ir terminą. „Auginsime eksportą“ nėra rodiklis. „Eksporto dalis apyvartoje nuo 12 % iki 25 % per 18 mėnesių“ – yra. Kaip iš dešimčių skaičių išsirinkti tuos penkis–septynis, rašiau straipsnyje KPI įmonėje – kokius 5–7 skaičius turi matyti savininkas.

Kiekvienam prioritetui reikia savininko. Ne įmonės savininko. Atsakingo žmogaus. Nes „atsakinga komanda“ dažnai reiškia, kad penki žmonės labai nuoširdžiai tikisi, jog pradės kažkas kitas.

Geras strateginis planas turi tilpti į vieną puslapį

Visa analizė gali būti daug platesnė. Bet vadovų komandai reikia vieno puslapio. Kur žaidžiame? Kaip laimime? Ko nedarome? Kokius gebėjimus kuriame? Kaip matuosime?

Jeigu strategijos negalima paaiškinti vadovui per 10 minučių, darbuotojai jos tikrai nepradės įgyvendinti nuo pirmadienio. Ir nereikia dėl to kaltinti darbuotojų. Jie tiesiog turi darbo.

Strategija nėra metų pradžios ritualas

Dar viena klaida: strategiją prisiminti kartą per metus.

Sausį padarome sesiją. Vasarį visi labai užsiėmę. Kovą atsiranda naujas svarbus klientas. Balandį pasikeičia rinka. Gegužę jau darome tai, kas tuo metu atrodo aktualu. Gruodį atsidarome skaidres. „Įdomu, ką mes čia buvome sugalvoję.“

Strategija turi būti peržiūrima kas mėnesį ar ketvirtį. Ne tam, kad ją nuolat keistume. O tam, kad operacinė veikla jos nesuvalgytų.

Praktikoje tai reiškia vieną fiksuotą susitikimą per mėnesį: penki sprendimai, penki rodikliai, kas pasikeitė, ką darome kitaip. Valanda. Savininkui vienam tokį ritmą išlaikyti sunku – operatyva visada garsesnė. Būtent tam skirtas išorinio partnerio vaidmuo: aštuonios valandos per mėnesį, kurių darbas – grąžinti pokalbį prie penkių sprendimų, kai visi jau kalba apie šios savaitės gaisrą.

Strategija yra ne apie tai, ką darome

Ji apie tai, kodėl renkamės būtent tai.

10–50 darbuotojų įmonėje resursai riboti. Tai nėra trūkumas. Tai labai sveikas strateginis filtras. Negalime būti visur. Negalime samdyti visų. Negalime finansuoti dešimties iniciatyvų. Todėl turime pasirinkti. Ir čia atsiranda tikroji strategija.

Ne PowerPoint. Ne strateginių terminų kiekis. Ne rodyklės, vedančios iš vizijos į misiją. Penki sprendimai. Kur. Kaip. Ko ne. Ką turime išmokti. Kaip žinosime, kad veikia.

Visa kita gali būti priedai. Jeigu labai norisi, net 50 skaidrių. Tik geriau neleisti joms apsimesti strategija.

Jeigu penkių atsakymų šiandien neturi arba jie skiriasi priklausomai nuo to, kurį vadovą paklausi, tai jau yra diagnozė. Su ja galima dirbti – verslo konsultacijos šiuo atveju prasideda ne nuo naujų skaidrių, o nuo penkių klausimų ir sąžiningų atsakymų į juos.

Dažniausi klausimai

Ar mažai įmonei apskritai reikia strategijos?

Reikia, bet ne dokumento. Reikia penkių aiškių atsakymų: kur žaidžiame, kuo laimime, ko nedarome, ką turime išmokti, kaip matuosime. Be jų sprendimus priima ne savininkas, o tas, kas tą savaitę garsiausiai šaukia.

Kiek laiko užtrunka parengti strategiją 10–50 darbuotojų įmonei?

Penkis sprendimus vadovų komanda gali priimti per vieną–dvi dienas, jeigu iš anksto turi finansinius rezultatus ir klientų pelningumo duomenis. Daugiausia laiko užima ne rašymas, o susitarimas, ko nedarysime. Rezultato matas – vienas puslapis, ne 50 skaidrių.

Kaip dažnai peržiūrėti strategiją?

Kas mėnesį arba bent kas ketvirtį – fiksuotu laiku, valandą, pagal tuos pačius penkis rodiklius. Ne tam, kad ją keistum, o tam, kad operatyva jos nesuvalgytų. Kartą per metus daroma sesija yra ritualas, ne valdymas.

Ką daryti, jei vadovai nesutaria, kur fokusuotis?

Grįžti prie skaičių: kurie klientai ir segmentai duoda daugiausia bendrosios maržos, kur įmonė turi realią kompetenciją, kur konkurencija silpniausia. Nesutarimas dažniausiai kyla dėl to, kad kiekvienas turi nuomonę, bet niekas neturi duomenų. Verslo diagnostika čia dažnai yra greičiausias kelias į bendrą atskaitos tašką.

Kiek KPI turi turėti strategija?

Nuo trijų iki šešių. Kiekvienas su pradine reikšme, tikslu ir terminu. Jeigu rodiklių 37, niekas jų nežiūri, o jei žiūri – nesupranta, kuris svarbiausias.

Ar strategiją gali parengti konsultantas be savininko?

Ne. Konsultantas gali struktūruoti procesą, atnešti duomenis ir užduoti nepatogius klausimus, ypač „ko nedarysime“. Bet pasirinkti turi savininkas ir vadovų komanda – kitaip strategija liks konsultanto dokumentas, kurio niekas neįgyvendins.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn