Septynių žmonių ekspedijavimo įmonė per dvylika mėnesių padidino pelną 30 procentų. Ne dėl vieno genialaus sprendimo, o dėl kelių nuobodžių: perkainotų reisų, sumažintų tuščių kilometrų, atsisakytų nuostolingų užsakymų, aiškesnių atsakomybių ir savaitinio valdymo ritmo. Atskirai nė vienas iš jų neatrodo revoliucinis — kartu jie pakeitė įmonės ekonomiką.

Septyni žmonės. Logistikos verslas. Per metus pelnas padidėjo 30 procentų.

Tokioje vietoje labai norėtųsi parašyti, kad radome vieną genialų sprendimą. Pakėlėme kainas. Įdiegėme naują sistemą. Padarėme vieną strateginę sesiją. Ir visi nuėjo namo anksčiau.

Versle taip nutinka rečiau, nei konsultantų prezentacijose. 30 procentų pelno augimas paprastai nėra vieno stebuklingo veiksmo rezultatas. Tai kelių gana nuobodžių valdymo sprendimų suma. Būtent todėl tokie pokyčiai ir veikia.

Mažoje įmonėje kiekviena klaida matosi greičiau

Septynių žmonių verslas neturi didelės administracinės pagalvės. Jeigu vienas procesas neveikia, tai labai greitai pajunta visi. Jeigu vienas klientas nepelningas, jis gali reikšmingai paveikti rezultatą. Jeigu vienas žmogus daro per daug, savininkas tai kompensuoja savo laiku. Jeigu kainodara neaiški, marža pradeda tirpti beveik iš karto.

Mažos įmonės pranašumas kitas. Pokyčius galima įgyvendinti greitai. Nereikia trijų komitetų ir transformacijos biuro. Kartais užtenka, kad septyni žmonės iš tikrųjų susitartų, kaip nuo pirmadienio dirbs kitaip.

Pirmas darbas: pamatyti, kur iš tikrųjų uždirbama

Logistikoje apyvarta gali atrodyti labai gražiai. Tačiau ne visi klientai, maršrutai ir užsakymai vienodai pelningi. Todėl pirmas žingsnis nėra „pardavinėkime daugiau“. Pirmas žingsnis yra suprasti vieneto ekonomiką.

Kiek uždirba konkretus reisas?
Kiek kainuoja tušti kilometrai?
Koks realus vairuotojo, kuro, kelių mokesčių ir transporto priemonės kaštas?
Kiek papildomo administravimo sukuria konkretus klientas?
Kur tenka laukti krovos lango?
Kur tarifai nepadengia realaus darbo?

Kai šitie skaičiai atsiranda vienoje vietoje, dalis sprendimų tampa nemaloniai akivaizdūs. Kai kuriuos užsakymus reikia perkainoti. Kai kurių galbūt apskritai nereikia. Būtent tam ir skirta verslo diagnostika — ne tam, kad būtų gražu, o kad būtų aišku, kur pinigai uždirbami ir kur išteka.

Todėl mažoje logistikos įmonėje pelningumo klausimas beveik niekada nėra klausimas apie pardavimus. Jis yra klausimas apie tai, ką konkrečiai priimame į darbo krepšelį ir kokia kaina. Apyvarta matuoja, kiek pardavei. Ji nepasako, ką iš to uždirbai.

Antras darbas: nustoti pardavinėti nuostolį

Versle būna klientų, kurių niekas nenori prarasti. Dažniausiai todėl, kad jie dideli. „Jis mums daro labai daug apyvartos.“ Šitą sakinį verta išgirsti kaip signalą atsidaryti maržą.

Didelis klientas gali būti labai geras. Gali būti ir labai efektyvus būdas užimti visą įmonę. Logistikos versle keli procentai tarifo daro didelį skirtumą. Jeigu reisas vos padengia tiesioginius kaštus, jo apyvarta nėra pasiekimas. Tai veikla.

Todėl pelningumo augimas dažnai prasideda nuo disciplinos:

kokio darbo nebeimame;
kokį perkainojame;
kokios minimalios maržos reikalaujame;
kokios išimtys galimos ir kas jas tvirtina.

Trečias darbas: transporto priemonė turi uždirbti ne tik važiuodama pirmyn

Tušti kilometrai yra vienas paprasčiausiai suprantamų nuostolių. Jų ekonomika labai sąžininga. Kuras naudojamas. Laikas naudojamas. Transporto priemonė naudojama. Klientas kažkodėl nemoka.

Todėl maršrutų planavimas, grįžtamieji kroviniai, užimtumas ir planavimo disciplina tiesiogiai veikia rezultatą. Kartais nedidelis tuščių kilometrų sumažinimas sukuria daugiau pelno nei nemažas papildomos apyvartos augimas. Nes tai jau egzistuojančio pajėgumo monetizavimas — be papildomų apyvartinių lėšų ir be naujo žmogaus komandoje.

Ketvirtas darbas: savininkas neturi būti centrinis dispečeris

Septynių žmonių įmonėje labai lengva viską valdyti per savininką. Kas šiandien važiuoja? Savininkas žino. Kokį tarifą galima duoti? Paklauskime savininko. Ką darome, jei klientas keičia laiką? Paklauskime savininko.

Tai veikia. Kol savininkas turi vieną įmonę, vieną telefoną ir labai daug kantrybės. Problema ta, kad toks modelis riboja mastą ir reakcijos greitį.

Todėl pelningumo projektas beveik visada tampa ir atsakomybių projektu. Kas gali priimti kokį sprendimą? Kada reikia eskaluoti? Kokie tarifų ribojimai? Kas atsakingas už reiso ekonomiką? Kai šitie dalykai aiškūs, savininkas nebeturi būti realaus laiko operacinė sistema. Tai vienas dažniausių darbų, kuriuos dirbdamas išoriniu partneriu matau 10–50 darbuotojų įmonėje: ne trūksta žmonių, o trūksta susitarimo, kas ką sprendžia.

Praktikoje tai atrodo nuobodžiai: vienas dokumentas, kuriame surašyta, kas tvirtina nuolaidą, kas keičia maršrutą ir kas kalbasi su klientu, kai kažkas nueina ne taip. Nuobodu, bet po dviejų savaičių savininko telefonas suskamba pastebimai rečiau.

Penktas darbas: savaitinis valdymo ritmas

Metinė pelno ataskaita nevaldo verslo. Ji parodo, kas jau nutiko. Pelningumui reikia dažnesnio ritmo.

Kokie užsakymai šią savaitę buvo blogiausi?
Kur viršijome planuotą kaštą?
Kur buvo tuščių kilometrų?
Kokie klientai nukrypo nuo sutartų sąlygų?
Ką keisime kitą savaitę?

Tokie susitikimai neturi trukti dviejų valandų. Septynių žmonių įmonėje tai būtų beveik 14 žmogaus valandų per savaitę. Tada susitikimo grąžą reikėtų skaičiuoti atskirai. Svarbu, kad kiekvieną savaitę būtų priimami keli konkretūs sprendimai. Kokius skaičius į tokį ritmą dėti, esu surašęs atskirai — kokius 5–7 skaičius savininkas iš tikrųjų turi matyti.

Šešios 5 procentų problemos vietoj vienos 30 procentų idėjos

30 procentų pelno dažnai atrodo daug įspūdingiau nei jo sudedamosios dalys. Vienur keli procentai kainoje. Kitur mažiau tuščių kilometrų. Dar kitur atsisakytas blogas užsakymas. Aiškesnė atsakomybė. Mažiau skubių išimčių. Geriau suplanuotas pajėgumas.

Atskirai nė vienas sprendimas neatrodo revoliucinis. Kartu jie keičia ekonomiką. Tai svarbi pamoka mažam verslui: nebūtina rasti vienos 30 procentų idėjos. Dažnai reikia rasti šešias 5 procentų problemas.

Verslo valdymas apskritai retai primena TED kalbą. Dažniau primena labai kruopštų darbą su tuo, kas jau vyksta kasdien. Ir būtent todėl rezultatas gali būti apčiuopiamas. Nes pelnas dažnai nedingsta vienoje didelėje skylėje. Jis išteka per daug mažų. Panašiai atrodo ir kiti darbo iš vidaus atvejai: gamybos įmonė, per 10 mėnesių iš priklausomybės nuo vieno kliento perėjusi į 13 rinkų, arba paslaugų įmonė, per 8 mėnesius 20 kartų padidinusi vidutinį kliento krepšelį.

Dažniausi klausimai

Nuo ko pradėti, jei neturiu valdymo apskaitos?

Nuo vieno mėnesio ir vieno pjūvio. Susidėk reisus arba užsakymus į vieną lentelę su pajamomis ir tiesioginiais kaštais. Tobula metodika nereikalinga — pakanka, kad matytum, kurie darbai neša maržą, o kurie tik apyvartą.

Ar 30 procentų pelno augimas realus septynių žmonių įmonei?

Realus, jei bazė žema ir niekas iki tol nematavo reiso pelningumo. Šiuo atveju rezultatas pasiektas per 12 mėnesių ir matuotas kaip metinio pelno pokytis, o ne kaip apyvartos augimas. Įmonėje, kur vieneto ekonomika jau sutvarkyta, toks šuolis mažai tikėtinas.

Ar reikia atsisakyti didžiausio kliento, jei jis nepelningas?

Ne būtinai. Pirmas žingsnis — perkainoti arba pakeisti darbo sąlygas. Atsisakymas yra paskutinė priemonė, ir prieš ją reikia žinoti, kuo užpildysi atsilaisvinusį pajėgumą.

Kiek laiko užtrunka, kol pamatomas pirmas rezultatas?

Skaičiai, rodantys, kur uždirbama, dažniausiai atsiranda per kelias savaites. Kainodaros ir maršrutų sprendimų poveikis matomas per vieną–du mėnesius. Atsakomybių ir valdymo ritmo pokytis nusėda lėčiau, per ketvirtį ar ilgiau.

Ar tam reikia naujos sistemos ar programos?

Pradžiai — ne. Dauguma 10–50 darbuotojų įmonių pirmą kartą pamato vieneto ekonomiką paprastoje skaičiuoklėje. Sistema prasminga tada, kai jau žinai, kokius skaičius nori matyti kas savaitę.

Ką daryti, jei ekspeditoriai priešinasi griežtesnei kainodarai?

Dažniausiai priešinasi ne kainodarai, o neapibrėžtumui. Kai yra aiški minimali marža, aiškus išimčių tvirtintojas ir aiškus atsakingas už reiso ekonomiką, diskusija persikelia iš emocijų į skaičius.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn