Gamybos įmonė su 15 darbuotojų per 10 mėnesių perėjo nuo priklausomybės vienam klientui prie darbo 13 rinkų, o apyvarta per tą laiką išaugo 50 %. Pokytis įvyko ne pardavimuose, o įmonės logikoje: atsirado pasiūlymas, rinkų prioritetai, pardavimo sistema ir gamyba, pasiruošusi mažesnėms partijoms. Skaičius 13 čia mažiausiai svarbus.

Priklausomybė nuo vieno didelio kliento turi vieną labai malonų etapą. Kol tas klientas perka.

Tada pardavimų procesas paprastas. Gamyba planuojama. Santykis geras. Apyvarta stabili. Ir kažkur tarp viso šito atsiranda jausmas, kad pardavimų diversifikacija gali palaukti. Juk viskas veikia.

Kol vieną dieną didžiausias klientas pakeičia tiekėją, strategiją, savininką arba pirkimų vadovą. Tada labai greitai paaiškėja, kad turėjai ne stiprų klientų portfelį. Turėjai vieną klientą.

Šiame atvejyje taip ir buvo. 10–50 darbuotojų įmonėje – tiksliau, 15 žmonių gamyboje – vienas klientas sudarė didžiąją dalį pajamų. Po 10 mėnesių įmonė dirbo 13 rinkų. Įdomiausia šio pokyčio dalis nėra pats skaičius. Įdomiau, kas turėjo pasikeisti įmonėje, kad tokia diversifikacija apskritai būtų įmanoma.

Pirmiausia reikia nustoti vadinti priklausomybę partneryste

Didelis klientas gali būti puikus partneris. Bet jeigu nuo jo priklauso labai didelė dalis tavo pajamų, tai kartu yra ir koncentracijos rizika. Šitie du dalykai egzistuoja vienu metu.

Dažna klaida – riziką racionalizuoti. „Su jais dirbame 12 metų." „Santykis puikus." „Jie labai patenkinti." Viskas gerai. Tik strateginė rizika nematuoja santykio šilumos. Ji matuoja, kas nutiktų tau, jeigu rytoj pajamos dingtų.

Todėl pirmas žingsnis buvo ne pardavimai, o skaičiai. Kokia pajamų dalis priklauso nuo vieno kliento. Kiek mėnesių įmonė išgyventų be jo. Kokią pastoviųjų kaštų dalį dengia jo užsakymai. Tai paprasta verslo diagnostikos dalis, bet būtent ji priklausomybę paverčia iš jausmo į skaičių, su kuriuo galima dirbti.

Išėjimas į naujas rinkas prasideda nuo pasiūlymo

Vien to, kad gali pagaminti produktą, neužtenka. Reikia atsakyti į kelis klausimus:

Kam produktas vertingas ir kokiam klientui?
Kokioje rinkoje ir kodėl pirktų iš tavęs?
Kokia tavo konkurencinė pozicija?
Kokie sertifikatai, standartai, logistika, terminai?

Gamybos įmonės kartais labai gerai pažįsta savo technologiją. Ir gerokai prasčiau klientą. Eksporte tai greitai pasimato. Užsienio pirkėjui nėra labai įdomu, kad tavo ceche stovi puiki įranga. Jam įdomu, ką gaus jis: kainą, kokybę, patikimumą, terminą, lankstumą, rizikos mažinimą.

Pasiūlymas – tai atsakymas į šiuos klausimus vienu lapu. Ne katalogas. Ne įrangos sąrašas.

13 rinkų nereiškia 13 vienodų strategijų

Kiekviena rinka turi savo logiką: kanalus, pirkimo įpročius, konkurenciją, kainų lygį, reikalavimus. Todėl plėtra negali būti tiesiog kontaktų sąrašas ir laiškas anglų kalba.

Reikia rinkų prioritetizavimo. Klausimai paprasti:

Kur didžiausias potencialas?
Kur lengviausia įeiti?
Kur jau turime kontaktų?
Kur produktas labiausiai atitinka poreikį?
Kur marža racionali, o įėjimo barjerai priimtini?

Tada resursai paskirstomi ne pagal nuotaiką. Apie tai, kad strategija mažai įmonei yra penki sprendimai, o ne penkiasdešimt skaidrių, rašiau atskirai: verslo strategija MVĮ – ne 50 skaidrių, o 5 sprendimai. Rinkų pasirinkimas yra vienas iš tų penkių.

Pardavimų procesas turi tapti sistema

Kai įmonė priklausė nuo vieno kliento, pardavimų kompetencija galėjo būti mažiau svarbi. Ryšys egzistavo. Užsakymai ateidavo.

Diversifikacija reikalauja visai kito mechanizmo: rinkų tyrimas, tikslinių įmonių sąrašas, kontaktavimas, pasiūlymai, follow-up, konversijos, pipeline, pardavimų prognozė. Tai nėra vien „reikia aktyviau pardavinėti". Tai nauja įmonės funkcija.

15 darbuotojų įmonėje tokios funkcijos anksčiau nebuvo. Ją reikėjo sukurti: kas skambina, kas ruošia pasiūlymus, kas seka pipeline, kada peržiūrimi skaičiai. Be šito 13 rinkų būtų likusios 13 vizitinių kortelių iš parodos.

Gamyba taip pat turi būti pasiruošusi diversifikacijai

Vienas didelis klientas dažnai reiškia standartizuotą gamybą: didelės partijos, retas perėjimas, nusistovėjęs ciklo laikas, aiški savikaina vienetui.

Daug rinkų reiškia daugiau variantų. Daugiau dokumentacijos. Daugiau mažesnių partijų, taigi daugiau perėjimų ir ilgesnis bendras perėjimo laikas. Daugiau pakavimo reikalavimų. Daugiau logistikos scenarijų. Daugiau komunikacijos. Savikaina vienetui mažoje partijoje kita nei didelėje – jei to nematai, nauja rinka gali būti pelninga tik ant popieriaus.

Jeigu komercinė diversifikacija vyksta greičiau nei operacinė, įmonė gali labai sėkmingai pritraukti naujų klientų ir tada juos nuvilti. Todėl pardavimų plėtra turi eiti kartu su procesais. Toks darbas retai būna vienkartinė konsultacija – tai nuolatinio išorinio partnerio formatas, kai kas mėnesį peržiūrimi ir pardavimų, ir gamybos skaičiai kartu.

Diversifikacija turi turėti ekonominį tikslą

13 rinkų savaime nėra geriau už 3. Skaičius gražus. Bet svarbu, ką tos rinkos sukuria: pajamas, maržą, rizikos sumažėjimą, augimo potencialą.

Jeigu 10 naujų rinkų generuoja po vieną smulkų užsakymą ir milžinišką administravimą, diversifikacija gali tapti hobiu. Tikslu turi būti ne kuo daugiau vėliavėlių svetainėje. Tikslu turi būti sveikesnis klientų portfelis.

Čia rezultatas matuojamas dviem skaičiais: apyvarta per 10 mėnesių išaugo 50 %, palyginti su lygiu prieš pokyčius, o didžiausio kliento dalis pajamose nustojo būti egzistencinė. Antras skaičius svarbesnis už pirmą. Daugiau tokių istorijų – atvejų puslapyje.

Didžiausias pokytis dažnai įvyksta savininko galvoje

Vienas didelis klientas sukuria komfortą. Diversifikacija reikalauja investuoti dar prieš rezultatą: pardavimų laiką, marketingą, keliones, parodas, pasiūlymus, žmones. Ir kelis mėnesius gyventi su labai nepatogiu klausimu: „O kada pagaliau tai atsipirks?"

Todėl diversifikacija nėra tik komercinis projektas. Tai savininko sprendimas priimti trumpalaikį neapibrėžtumą dėl ilgalaikės rizikos mažinimo.

Pagrindinė šio atvejo pamoka

Kai įmonė per 10 mėnesių pereina nuo priklausomybės vienam klientui prie darbo 13 rinkų, pokytis nėra vien pardavimuose. Keičiasi strategija. Pasiūlymas. Pardavimo procesas. Gamybos lankstumas. Valdymo rodikliai. Savininko prioritetai.

Būtent todėl tokie rezultatai nėra vien „gero pardavėjo" nuopelnas. Jie atsiranda, kai visa organizacija pradeda veikti pagal kitą logiką.

Ir tai yra geriausia diversifikacijos dalis. Ne 13 rinkų. O tai, kad vieno kliento skambutis jau nebegali vienas nuspręsti visos įmonės ateities.

Dažniausi klausimai

Kokia vieno kliento dalis pajamose jau yra pavojinga?

Universalaus procento nėra. Svarbiau, kiek mėnesių įmonė išgyventų be jo užsakymų ir kokią pastoviųjų kaštų dalį jie dengia. Jei be šio kliento veikla iškart tampa nuostolinga, rizika jau egzistencinė, kad ir koks šiltas santykis.

Nuo ko pradėti, jei visa gamyba dirba vienam klientui?

Ne nuo eksporto parodos, o nuo pasiūlymo: kam produktas vertingas, kokiam klientui, kodėl jis pirktų iš tavęs. Tada – rinkų prioritetai pagal potencialą, įėjimo lengvumą ir maržą. Tik po to prasideda kontaktavimas.

Kiek laiko užtrunka pardavimų diversifikacija?

Šiame atvejyje nuo vieno kliento iki 13 rinkų prireikė 10 mėnesių. Pirmi mėnesiai – be rezultato, tik investicija į laiką, pasiūlymus ir keliones. Tai normalu, ir tam reikia pasiruošti finansiškai.

Ar naujoms rinkoms reikia samdyti pardavėją?

Pirmiausia reikia pardavimo sistemos, o ne žmogaus: tikslinių įmonių sąrašo, pasiūlymo, follow-up tvarkos ir pipeline. Be sistemos naujas pardavėjas dirbs taip pat chaotiškai kaip iki tol savininkas. Kai sistema veikia, žmogus ją tik pagreitina.

Kaip gamyba turi pasiruošti mažesnėms partijoms?

Reikia žinoti, kiek kainuoja perėjimas tarp produktų ir kokia savikaina vienetui skirtingo dydžio partijose. Jei to neskaičiuoji, nauja rinka gali atrodyti pelninga pasiūlyme ir nuostolinga ceche. Perėjimo laikas ir dokumentacija dažnai yra didesnis barjeras nei pati gamyba.

Ar 13 rinkų nėra per daug 15 darbuotojų įmonei?

Gali būti, jei kiekviena generuoja po vieną smulkų užsakymą ir daug administravimo. Skaičius pats savaime nėra tikslas. Tikslas – klientų portfelis, kuriame nė vienas klientas negali vienas nuspręsti įmonės ateities.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn