Strateginė sesija duoda rezultatą tada, kai ji yra sprendimų procesas, o ne renginys. Rezultatą lemia trys dalykai: paruošta duomenų bazė prieš sesiją, vienas pagrindinis klausimas sesijos metu ir peržiūros ritmas po jos. Jeigu bent vieno iš jų nėra, sesija lieka brangiu pasikalbėjimu su gera kava.

Strateginė sesija turi labai gerą reputaciją. Ypač iki tol, kol ji prasideda.

Išvažiuojame iš biuro. Graži vieta. Kava. Lenta. Lipnūs lapeliai. Kažkas parašo „vizija 2030“. Visi trumpam pasijunta organizacija, kuri tikrai kontroliuoja ateitį.

Tada grįžtame į biurą. Antradienį klientas vėluoja. Trečiadienį išeina darbuotojas. Ketvirtadienį strategija persikelia į aplanką.

Strateginės sesijos problema nėra pati sesija. Problema ta, kad ji dažnai organizuojama kaip renginys. O turėtų būti sprendimų procesas.

Sesija turi prasidėti dar iki sesijos

Jeigu vadovai į strateginę sesiją ateina pirmą kartą pamatyti įmonės finansinių rezultatų, strategija tą dieną nebus pagrindinė tema. Bus finansų edukacija.

Prieš sesiją turi būti paruošta bazė:

finansiniai rezultatai – ne tik apyvarta, bet ir marža pagal produktą, klientą ar kryptį;
klientų struktūra – kiek apyvartos duoda trys didžiausi klientai;
rinkos dinamika ir kas joje pasikeitė per pastaruosius dvylika mėnesių;
esami pajėgumai – kiek dar galime pagaminti ar aptarnauti be papildomų investicijų;
pagrindinės problemos, kurias visi mato, bet niekas neužrašė;
praėjusio laikotarpio strateginių prioritetų rezultatas.

Kokie skaičiai čia svarbiausi, priklauso nuo šakos. Gamyboje tai ciklo laikas, prastovos ir savikaina vienetui. Ekspedijavime – reiso pelningumas, tušti kilometrai ir apyvartinės lėšos. Paslaugose – apmokamų valandų dalis ir projekto marža. Jei šitų skaičių nėra, pirmiausia reikia ne sesijos, o įmonės būklės diagnostikos.

10–50 darbuotojų įmonėje savininkas dažnai yra vienintelis žmogus, kuris mato visą finansinį vaizdą. Kiti vadovai mato savo gabalą. Todėl medžiagą dalyviams reikia išsiųsti bent prieš savaitę. Ir, idealu, kad ją perskaitytų. Šita dalis jau mažiau kontroliuojama.

Gera sesija turi vieną pagrindinį klausimą

Ne „kur norime būti po penkerių metų?“. Tai per platu.

Geriau:

Kaip per trejus metus padvigubinsime pelningą apyvartą?
Kaip sumažinsime priklausomybę nuo vieno kliento?
Kaip savininkas per 18 mėnesių pasitrauks iš operacinio valdymo?
Kaip tapsime pelningiausiu savo segmento žaidėju?

Vienas pagrindinis klausimas sukuria fokusą. Kitaip sesijoje labai lengva aptarti viską. O kai aptariame viską, dažnai nenusprendžiame nieko.

Vienoje 15 darbuotojų gamybos įmonėje pagrindinis klausimas buvo būtent antrasis – priklausomybė nuo vieno kliento. Per dešimt mėnesių įmonė nuo vieno pirkėjo perėjo prie darbo trylikoje rinkų, o apyvarta per tą patį laikotarpį augo apie 50 %. Tai nebuvo sesijos nuopelnas. Sesija tik nustatė, kad tai yra svarbiausias klausimas, ir kas už jį atsakingas.

Strateginė sesija nėra demokratijos festivalis

Visų nuomonės svarbios. Bet strategija negali baigtis balsavimu už populiariausią idėją.

„Kas už plėtrą į Vokietiją?“ Septyni. „Kas už Skandinaviją?“ Šeši. „Puiku, tada einame į abi.“

Taip strategija tampa maloni visiems. Išskyrus tą, kuris skaičiuoja pinigus.

Strateginiai sprendimai turi būti paremti duomenimis, resursais ir pasirinkimais. Kartais geriausia idėja bus ne pati populiariausia. Tam sesijoje ir reikia žmogaus, kuris neturi vidinės politikos – arba savininko, kuris pasakys sprendimą tada, kai diskusija jau baigta.

Sesijos vertė matuojama tuo, ką nusprendėte nedaryti

Labai dažnai po strateginės sesijos prioritetų padaugėja. Buvo penki. Dabar dvylika.

Tai nėra progresas. Tai išplėstas problemų sąrašas.

Gera sesija turi sumažinti alternatyvų skaičių. Keturi klausimai, į kuriuos turi būti atsakyta raštu:

Ką darome?
Ko nedarome?
Kas laukia?
Ką stabdome?

Jeigu po sesijos visi projektai išlieka „strategiškai svarbūs“, vadinasi, nesirinkome. Tik iš naujo juos pervadinome. Apie tai, kaip strategija sutrumpėja iki kelių realių sprendimų, esu rašęs atskirai: verslo strategija MVĮ – ne 50 skaidrių, o 5 sprendimai.

Sesija turi baigtis atsakomybe, o darbas prasideda kitą savaitę

„Auginti eksportą“ nėra veiksmas. Kas atsakingas? Koks pirmas konkretus žingsnis? Iki kada? Koks rodiklis? Kada peržiūrėsime progresą?

Strateginė sesija, kuri baigiasi vien gairėmis, sukuria labai daug interpretacijos. O interpretacija organizacijoje yra nuostabus dalykas. Po mėnesio penki vadovai prisimena penkias skirtingas strategijas.

Jeigu po sesijos nėra mėnesinio arba ketvirtinio peržiūros ritmo, tikimybė, kad prioritetus suvalgys operacinė veikla, yra labai didelė. Tai normalu. Operacinės problemos garsios, o strateginiai klausimai mandagūs. Gamybos linija skambina dabar. Naujos rinkos analizė nesiskundžia.

Todėl strategijai reikia disciplinos. Kiekvieną mėnesį tie patys penki klausimai: ką padarėme, koks rodiklis, kas stringa, koks sprendimas, ar prioritetas vis dar galioja. Strategija be tokio ritmo yra intencija. Būtent dėl to nuolatinis išorinio partnerio darbas dažnai duoda daugiau nei vienos dienos sesija: kažkas turi ateiti ir po mėnesio paklausti, kas pasikeitė.

Kada strateginės sesijos geriau nedaryti

Yra situacijų, kai sesija tik sudegins pinigus ir pasitikėjimą:

kai įmonėje dega pinigai ir reikia krizės plano, o ne trejų metų vizijos;
kai savininkas jau priėmė visus sprendimus ir nori, kad komanda juos „bendrai susikurtų“;
kai nėra duomenų;
kai vadovai negali atvirai kalbėti;
kai sesija organizuojama todėl, kad „jau seniai nedarėme“;
kai pagrindinis tikslas yra team building.

Team building yra geras dalykas. Tiesiog tada geriau taip ir vadinti. Nes boulingas ir strategija turi skirtingą rezultatą.

Geros sesijos rezultatas telpa ant vieno lapo

Trys ar penki strateginiai pasirinkimai. Keli pagrindiniai rodikliai. Aiškūs atsakingi žmonės. Pirmi veiksmai. Ko nedarome. Kada grįžtame prie progreso.

Jeigu to nėra, nesvarbu, kiek gerų diskusijų turėjome. Verslo rezultatas nuo geros diskusijos savaime nepasikeičia. Nors diskusija gali būti labai intelektuali. Ir net su lipniais lapeliais.

Jei svarstai, ar tavo įmonei šiuo metu reikia sesijos, ar pirma reikia sutvarkyti skaičius, tai paprasčiausiai išsiaiškinama per pokalbį – taip ir vyksta verslo konsultacijos, ir susitikimą galima suderinti čia.

Dažniausi klausimai

Kiek trunka normali strateginė sesija?

Viena arba dvi dienos, priklausomai nuo to, kiek sprendimų reikia priimti. Ilgesnė sesija be paruoštos medžiagos rezultato nepagerina – tik prailgina diskusiją. Svarbiau ne trukmė, o tai, ar prieš sesiją visi turėjo tuos pačius skaičius.

Kiek žmonių turi dalyvauti?

Tiek, kiek yra žmonių, realiai priimančių arba įgyvendinančių sprendimus – dažniausiai nuo trijų iki aštuonių. Didesnėje grupėje diskusija tampa pristatymu. Jei kviesi žmogų tik todėl, kad jis įsižeis nepakviestas, tai jau ne strategija, o vidinė politika.

Ar galima strateginę sesiją vesti pačiam savininkui?

Galima, bet tada savininkas vienu metu yra ir sprendimų priėmėjas, ir moderatorius. Praktikoje laimi sprendimų priėmėjas, o diskusija nutrūksta ten, kur savininkas jau turi nuomonę. Todėl daugelyje įmonių sesiją veda išorinis žmogus, o savininkas dalyvauja kaip dalyvis.

Nuo ko pradėti, jei nėra valdymo apskaitos?

Nuo skaičių, ne nuo sesijos. Reikia bent maržos pagal produktą arba klientą, pinigų srauto ir trijų didžiausių klientų dalies apyvartoje. Tai surenkama per kelias savaites, ir tik po to strateginė diskusija turi į ką atsiremti.

Kaip suprasti, kad sesija pavyko?

Praėjus mėnesiui pasitikrink du dalykus: ar kas nors buvo sustabdyta, ir ar kas nors pasikeitė rodikliuose. Jei prioritetų sąrašas tik pailgėjo, o kalendoriuje niekas nepasikeitė, sesija buvo pokalbis. Sprendimas, kurio niekas nepajuto, sprendimu nebuvo.

Kaip dažnai reikia daryti strateginę sesiją?

Didelė sesija – kartą per metus. Bet tarp jų reikia trumpų mėnesinių arba ketvirtinių peržiūrų, kurios trunka porą valandų. Be jų metinė sesija kasmet prasideda nuo to paties taško.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn