Darbuotojai laukia savininko sprendimo ne todėl, kad nežino savo darbo. Jie laukia todėl, kad organizacija juos taip išmokė: neaiškios sprendimų ribos, trūkstama informacija ir įprotis pataisyti kiekvieną kito priimtą sprendimą paverčia laukimą racionaliausiu elgesiu. Todėl pirmiausia keistis turi ne darbuotojų motyvacija, o vadovų reakcija.

Savininkas klausia: „Kodėl jūs patys nenusprendžiate?“

Darbuotojai tyli. Nes visi žino atsakymą.

Praėjusį kartą nusprendė. Savininkas pataisė. Dar prieš tai nusprendė. Savininkas paklausė: „O kodėl manęs nepaklausėte?“

Po kelių tokių ciklų organizacija išmoksta labai racionalią taisyklę. Jeigu nežinai, klausk. Jeigu žinai, vis tiek geriau paklausk.

Elgesį formuoja ne pareigybės aprašymas, o pasekmės

Pareigybės aprašyme gali būti parašyta: „Savarankiškai priima sprendimus savo atsakomybės ribose.“ Gražu. Bet organizacinį elgesį formuoja ne dokumentas. Jį formuoja pasekmės.

Jeigu žmogus savarankiškai nusprendžia ir gauna palaikymą, jis spręs daugiau. Jeigu sprendimas kiekvieną kartą peržiūrimas, pataisomas ar kritikuojamas, racionalu nustoti rizikuoti.

Tai nėra iniciatyvos trūkumas. Tai išmoktas elgesys. Ir tai geriausia žinia visame šitame reikale — jeigu elgesys išmoktas, jį galima išmokti ir iš naujo.

Savininkas dažnai pats sukuria priklausomybę

Ne iš blogos valios. Jis tiesiog nori padėti.

Darbuotojas ateina su problema. Savininkas jau žino atsakymą. Pasako. Užtruko dvi minutes. Atrodo efektyvu.

Tik kitą kartą darbuotojas vėl ateina. Po metų savininkas turi keturiasdešimt žmonių, kurie puikiai moka greitai gauti jo sprendimą. Tai labai efektyvi sistema — jeigu pagrindinis tikslas yra maksimaliai apkrauti savininką.

Būtent čia dažniausiai ir prasideda pokalbis apie tai, kaip savininkui išeiti iš kasdienio operacinio srauto. Ne apie tai, kad reikia „labiau deleguoti“, o apie tai, kokias konkrečias sąlygas reikia sukurti, kad sprendimas nebegrįžtų atgal.

Keturios priežastys, dėl kurių žmogus nesprendžia

10–50 darbuotojų įmonėje beveik visada veikia bent viena iš šitų keturių. Dažniausiai — kelios iš karto.

Neaiškios sprendimo ribos. Žmogus nežino, ką gali nuspręsti pats, iki kokios sumos, kokioje rizikoje, kada privalo informuoti vadovą ir kada būtinas patvirtinimas. Jeigu ribos neaiškios, jis natūraliai renkasi saugesnį variantą — klausti.
Trūksta informacijos. Kartais savininkas sako: „Spręsk pats.“ Bet darbuotojas nežino maržos, nežino biudžeto, nežino kliento svarbos, nežino prioritetų. Ekspeditorius negali spręsti dėl kainos, jeigu nemato reiso pelningumo. Meistras negali spręsti dėl pamainos perstatymo, jeigu nemato savikainos vienetui ir termino. Žmogus gavo laisvę, bet negavo navigacijos.
Vadovai patys yra laukimo sistemos dalis. Darbuotojas klausia pardavimų vadovo. Pardavimų vadovas klausia savininko. Atsakymas grįžta atgal. Struktūra yra, bet sprendimo teisė vis tiek vienoje vietoje. Tada atsiranda įdomus reiškinys: daug vadovų, mažai valdymo.
Klaida kainuoja daugiau nei laukimas. Jeigu už savarankišką sprendimą galima gauti pastabą, o už paklausimą — niekada, tai skaičiuoklė paprasta. Laukti pigiau.

Problema dažnai yra ne drąsoje, o sprendimų ribose

Savininkas dažnai formuluoja tai kaip charakterio klausimą: „žmonės neprisiima atsakomybės“. Kartais tikrai neprisiima. Bet prieš darant išvadą apie žmones, verta pažiūrėti į sistemą.

Ar sprendimų ribos aiškios? Ar informacija prieinama? Ar vadovai palaiko savarankiškumą? Ar klaidos aptariamos kaip mokymasis? Ar savininkas leidžia sprendimui likti ne idealiai savam?

Jeigu bent į vieną iš šitų klausimų atsakymas yra „ne“, darbuotojai elgiasi visiškai racionaliai. Jie laukia.

Ribos nereiškia mažiau laisvės. Jos reiškia daugiau

Delegavimas nėra „daryk ką nori“. Priešingai. Geras delegavimas turi ribas: biudžetą, kainų diapazoną, riziką, teisines sąlygas, klientų kategorijas, investicijų dydį.

Kuo aiškesnės ribos, tuo laisviau žmogus gali veikti jų viduje. Tai paradoksas: daug savarankiškumo atsiranda ne iš mažiau taisyklių, o iš kelių labai aiškių taisyklių.

Praktinis pavyzdys, kaip tokia riba atrodo užrašyta:

iki 1 000 eurų sprendžia vadovas, informuoja savaitiniame aptarime;
nuolaidos iki sutarto procento — be papildomo tvirtinimo;
standartinės pretenzijos sprendžiamos pagal taisyklę, ne pagal atskirą leidimą;
didelės investicijos ir naujos klientų kategorijos — eskaluojamos.

Mažos rizikos sprendimus deleguoti plačiai. Didelės rizikos — palikti aiškią kontrolę. Tada organizacija juda greitai ir kartu išlaiko kontrolę.

Ką savininkas gali pakeisti jau šią savaitę

Nustoti atsakinėti iš karto. Kai žmogus ateina su „Ką darome?“, atsakyti: „Ką siūlai?“ Tada — „Kodėl?“, „Kokia rizika?“, „Ką rinktumeisi, jeigu manęs nebūtų?“ Pradžioje tai užtruks ilgiau nei tiesiog pasakyti atsakymą. Tai investicija: mokote žmogų sprendimo logikos, ir vėliau jis ateina rečiau.
Toleruoti pakankamai gerus sprendimus. Čia savininkams sunkiausia. Darbuotojas nusprendžia kitaip. Ne blogai — tiesiog kitaip. Savininkas mato, kaip pats būtų padaręs dvylika procentų geriau. Ir pataiso. Po kelių savaičių stebisi, kodėl darbuotojas vėl laukia. Jeigu kiekvienas sprendimas turi būti identiškas savininko sprendimui, delegavimo nėra. Yra nuotolinis savininko rankų pratęsimas.
Deleguoti ne tik sprendimą, bet ir informaciją. Savininkas gali nuspręsti per trisdešimt sekundžių, nes galvoje turi penkiolikos metų kontekstą. Darbuotojas jo neturi. Dalis delegavimo yra savininko galvos eksportas į sistemą — rodikliai, maržos, prioritetai, ribos.
Sutarti kontrolės ritmą iš anksto. Ne tikrinti kas valandą ir ne paleisti visiškai. Sutarti: kokį rodiklį matome, kada, kada aptariame, kada būtina eskaluoti. Tada kontrolė tampa normalia valdymo dalimi, o ne netikėtu savininko apsilankymu penktadienį 16:40.

Šitas ketvirtas punktas dažniausiai ir yra tikroji kliūtis. Ne noras deleguoti, o įprotis reaguoti. Todėl savininko elgsenos pokytis yra atskiras darbas, o ne savaime suprantamas priedas prie naujos organizacinės schemos.

Ką tai duoda praktikoje

Septynių darbuotojų ekspedijavimo įmonėje sprendimų ribos ir kontrolės ritmas buvo vienas iš pakeistų dalykų. Matas — metinis pelnas. Laikotarpis — dvylika mėnesių. Palyginimo taškas — prieš tai ėję metai. Rezultatas per tą laikotarpį: pelnas padidėjo 30 %.

Ne todėl, kad kas nors pradėjo labiau stengtis. Todėl, kad sprendimai pradėjo vykti ten, kur yra informacija, o ne ten, kur yra savininkas.

Jeigu nežinote, kuri iš keturių priežasčių veikia jūsų įmonėje, tai matosi per struktūruotą įmonės būklės peržiūrą — dažniausiai jau pirmuose pokalbiuose su vadovais, ne su savininku.

Ši tema tiesiogiai susijusi su ankstesniu straipsniu apie tai, kodėl augant verslui jį valdyti darosi vis sunkiau. Laukimo kilpa yra viena iš konkrečių to augimo pasekmių.

Dažniausi klausimai

Nuo ko pradėti, jei darbuotojai visko klausia manęs?

Pradėkite nuo vieno klausimo sau: kuriuos sprendimus šiandien vis dar priimu tik todėl, kad visada juos priimdavau? Iš to sąrašo pasirinkite tris mažiausios rizikos sprendimus ir užrašykite jiems ribas. Ne pokalbiu — raštu.

Kaip nustatyti sprendimų ribas, jei nėra valdymo apskaitos?

Ribas galima nustatyti ir be pilnos valdymo apskaitos: suma eurais, klientų kategorija, nuolaidos procentas, rizikos tipas. Tik tada kartu reikia sutarti, kokį rodiklį žmogus matys — kitaip riba bus, o navigacijos nebus.

Ar tai reiškia, kad turiu sutikti su blogais sprendimais?

Ne. Tai reiškia, kad reikia atskirti blogą sprendimą nuo kitokio sprendimo. Blogus taisome ir aptariame. Kitokius — paliekame, net jeigu patys būtume padarę šiek tiek geriau.

Kiek laiko užtrunka, kol elgesys pasikeičia?

Pirmi pokyčiai matomi per kelias savaites, bet stabilus elgesys susiformuoja per kelis mėnesius. Greičiausiai keičiasi tie, kurie anksčiau sprendė patys ir buvo „atpratinti“.

Ką daryti, jei vadovai patys laukia mano sprendimo?

Tada pradėti reikia nuo jų, ne nuo darbuotojų. Kol sprendimo teisė nenusileidžia bent viena pakopa žemiau, likusi organizacija elgsis lygiai taip pat. Daug vadovų be sprendimo teisės nėra valdymas.

Ar tai galima padaryti be išorinės pagalbos?

Galima. Sunkiausia dalis yra ne schema, o savininko reakcija į pirmus ne visai savus sprendimus. Išorinis žmogus čia naudingas ne dėl žinių, o dėl to, kad pastebi, kada senasis įprotis grįžta.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn