Augant verslui savininkui jį valdyti darosi sunkiau ne todėl, kad verslas blogėja, o todėl, kad pasikeičia valdymo lygis. Darbo modelis, kuris veikė su šešiais žmonėmis, su trisdešimčia nebeveikia: sudėtingumas auga greičiau nei žmonių skaičius. Savininkui reikia pereiti nuo „aš sprendžiu" prie „sistema sprendžia, o aš valdau sistemą".

Verslo pradžioje savininkas yra supergalia. Jis parduoda. Sprendžia. Priima žmones. Kalbasi su klientais. Tikrina produktą. Žino kainas. Žino pinigus. Žino, kodėl sandėlyje trūksta vienos detalės.

Tai efektyvu. Mažai įmonei nėra prasmės kurti sudėtingos valdymo struktūros.

Problema atsiranda tada, kai verslas išauga, o savininko darbo modelis lieka toks pats. Supergalia tampa butelio kakliuku.

Sudėtingumas auga greičiau nei žmonių skaičius

Dešimt žmonių nėra tiesiog dvigubai sudėtingiau nei penki. Atsiranda daugiau tarpusavio ryšių. Daugiau sprendimų. Daugiau klientų. Daugiau funkcijų. Daugiau situacijų, kurių savininkas fiziškai negali matyti.

Mažoje komandoje informaciją galima perduoti žodžiu. Augant reikia procesų, rodiklių, vadovų ir sprendimų ribų. Kitaip organizacija vis dar bando veikti kaip šešių žmonių komanda. Tik joje jau trisdešimt žmonių.

Tai matosi ir skaičiuose. Gamybos įmonėje niekas nebeseka ciklo laiko ir prastovų priežasčių, nes anksčiau viską matė meistras. Ekspedijavimo įmonėje niekas neskaičiuoja reiso pelningumo atskirai, nes anksčiau savininkas jį turėjo galvoje. Prekyboje niekas nežiūri atsargų apyvartumo, nes anksčiau sandėlį buvo galima apeiti per penkias minutes. Duomenys neišnyko – jie tiesiog nebetelpa į vieno žmogaus galvą. Nuo ko pradėti, kai įmonėje viskas atrodo skubu, rašiau atskirai.

Savininkas pradeda valdyti per išimtis

Kai visko per daug, pas jį ateina tik problemos. Normalūs dalykai praeina be jo. Todėl savininko realybė tampa labai iškreipta.

Jis mato nepatenkintus klientus. Vėluojančius projektus. Blogus darbuotojų sprendimus. Viršytas sąnaudas. Jam natūraliai pradeda atrodyti, kad nieko negalima paleisti iš rankų.

„Kai nesikišu, viskas sugriūna."

Kartais taip. Bet kartais jis tiesiog mato tik tuos 5 procentus atvejų, kurie nepavyko. Likę 95 procentai tyliai įvyko be jo.

Vadovai atsiranda, bet sprendimai lieka pas savininką

Tai klasikinė pereinamoji stadija. Įmonė jau turi pardavimų vadovą. Gamybos vadovą. Finansų žmogų. Operacijų vadovą.

Bet klientų nuolaidas tvirtina savininkas. Svarbesnius pirkimus savininkas. Žmones savininkas. Prioritetus savininkas. Konfliktus savininkas.

Vadovai egzistuoja. Valdymo teisė dar ne.

Tada savininkas stebisi: „Kodėl jie neprisiima atsakomybės?" Nes atsakomybė be sprendimo teisės ilgainiui tampa labai pavojingu hobiu. Čia dažniausiai ir prireikia išorinio žmogaus, kuris dirba su įmone nuolat, o ne vienos konsultacijos.

Savininkas turi nustoti būti geriausiu specialistu

Tai sunku. Jis dažnai iš tikrųjų žino geriau. Gali greičiau parduoti. Geriau derėtis. Greičiau pastebėti broką. Priimti klientui tinkamą sprendimą.

Bet jeigu savininkas visada pats pataiso rezultatą, organizacija neišmoksta. Trumpuoju laikotarpiu jis sutaupo 30 minučių. Ilguoju sukuria dar vieną žmogų, kuris kitą kartą vėl ateis paklausti.

Kartais reikia leisti sprendimui būti ne tokiam, kokį būtum priėmęs pats. Jeigu jis pakankamai geras. Tai labai nepatogi vadybinė disciplina perfekcionistui – ir tai jau savininko asmeninės kompetencijos klausimas, ne procesų.

Augant savininko darbas tampa mažiau matomas

Operacinė veikla maloni tuo, kad rezultatą matai. Skambutis. Sutartis. Sprendimas. Problema išspręsta.

Strategija, vadovų ugdymas ir valdymo sistemos kūrimas turi ilgesnį grįžtamąjį ryšį. Gali praleisti tris valandas galvodamas apie organizacijos struktūrą ir dienos pabaigoje neturėti nė vieno „uždaryto tasko".

Todėl savininkui lengva grįžti ten, kur jis jaučiasi produktyvus. Į operaciją. Tik įmonei tuo metu labiau reikia viso kito jo darbo.

Ko konkrečiai trūksta augimo etape

Tai nėra abstrakcija. 10–50 darbuotojų įmonėje augimo etape paprastai trūksta šešių labai konkrečių dalykų:

Vadovų. Ne titulų, o žmonių, kurie turi teisę spręsti savo srityje.
Rodiklių. Penkių–septynių skaičių, kuriuos matai kas savaitę, o ne kartą per metus iš buhalterijos.
Procesų. Bent tų kelių, kurie kartojasi kasdien ir kurių klaida kainuoja daugiausia.
Atsakomybės ribų. Kas ką sprendžia ir iki kokios sumos.
Eskalavimo tvarkos. Kur keliauja problema, kai sprendimas viršija ribą.
Ritmo. Susitikimų, kurie vyksta nepriklausomai nuo to, ar savininkas šiandien turi laiko.

Kai šie šeši dalykai atsiranda, savininko kalendorius atsilaisvina ne todėl, kad jis mažiau dirba, o todėl, kad nustoja būti kiekvieno sprendimo maršruto stotele.

Kaip tai atrodo praktikoje

Renginių įmonėje, kurioje dirbo 10 žmonių, per 12 mėnesių pardavimai padvigubėjo. Matas – metinė pardavimų apimtis, bazė – lygis prieš pradedant darbą. Komanda nepadidėjo. Pasikeitė tai, kas ką sprendžia ir kaip greitai.

Gamybos įmonėje, kurioje dirbo 15 žmonių, per 10 mėnesių pavyko pereiti nuo priklausomybės nuo vieno kliento prie darbo 13 rinkų, o apyvarta nuo to paties starto lygio paaugo 50 %. Tai nebuvo pardavimų triukas. Tai buvo sprendimas, kurio savininkas anksčiau vienas nepriimdavo, nes neturėjo kada apie jį galvoti.

Sunkiau ne todėl, kad verslas blogesnis

Sunkiau todėl, kad pasikeitė valdymo lygis. Tai normalus augimo etapas.

Verta pridurti kontekstą. Lietuvoje mažos, 10–49 darbuotojų įmonės sudaro apie 13 % visų veikiančių mažų ir vidutinių įmonių – likusi didžioji dalis yra labai mažos, iki 9 darbuotojų (Oficialiosios statistikos portalas). Perėjimą per šitą ribą išgyvena palyginti nedaug savininkų. Todėl mokytis dažniausiai tenka be pavyzdžio šalia.

Savininkui reikia pereiti nuo „aš sprendžiu" prie „sistema sprendžia, o aš valdau sistemą". Tai nėra atsitraukimas nuo verslo. Tai aukštesnio lygio darbas. Kai kuriose įmonėse jis prasideda nuo nepriklausomo valdybos nario – žmogaus, kuris turi teisę klausti savininko tų pačių klausimų, kuriuos savininkas klausia savo vadovų.

Ir jis prasideda labai paprastu klausimu:

Kuriuos sprendimus šiandien vis dar priimu tik todėl, kad visada juos priimdavau?

Atsakymas paprastai būna ilgesnis, nei norėtųsi. Bet nuo jo ir prasideda verslas, kuris gali augti neauginant savininko darbo dienos iki 26 valandų.

Dažniausi klausimai

Nuo ko pradėti, jei jaučiu, kad viskas remiasi į mane?

Savaitę užsirašinėk visus sprendimus, kuriuos priėmei. Po to pažymėk tuos, kuriuos galėjo priimti kitas žmogus, jei turėtų duomenis ir aiškią ribą. Tas sąrašas ir yra tavo darbotvarkė artimiausiems trims mėnesiams.

Kaip suprasti, ar problema vadovuose, ar manyje?

Pažiūrėk, ar vadovas turi sprendimo teisę užrašytą ir ar praktikoje ji peržengiama. Jei teisė yra, bet tu vis tiek tvirtini kiekvieną atvejį, problema ne vadove. Jei teisės apskritai nėra, tai ne atsakomybės, o struktūros klausimas.

Ar tikrai viskas sugrius, jei nustosiu kištis?

Dažniausiai ne, bet tikrinti verta ne staiga ir ne visur. Pasirink vieną sritį ir vieną mėnesį nesikišk į sprendimus, tik matuok rezultatą iš anksto sutartu rodikliu. Po mėnesio turėsi faktą, o ne nuojautą.

Kiek rodiklių iš tikrųjų reikia 10–50 darbuotojų įmonei?

Penkių–septynių pakanka, jeigu jie matuojami kas savaitę ir jeigu kiekvienas turi šeimininką. Dvidešimt rodiklių lentelėje, kurios niekas neatidaro, valdymo neduoda.

Samdyti vadovą ar tvarkytis pačiam?

Vadovas be sprendimo ribų ir be duomenų kainuos, bet nepadės. Pirma nustatyk, ką jis galės spręsti pats ir pagal kokius skaičius, ir tik tada ieškok žmogaus.

Per kiek laiko pasimato rezultatas?

Sprendimų ribos ir susitikimų ritmas pradeda veikti per 1–2 mėnesius. Skaičiai – apyvarta, marža, pelnas – juda lėčiau, dažniausiai per 6–12 mėnesių, priklausomai nuo verslo ciklo ilgio.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn