Pradėti reikia ne nuo LEAN įrankių, o nuo matavimo: kiek užsakymų yra sistemoje, kur susidaro eilė ir kiek laiko darbas laukia, o ne dirbamas. Tik turėdamas šiuos skaičius randi butelio kakliuką ir gali naikinti senas išimtis. Procesų optimizavimas prasideda nuo klausimo, kodėl sistema priverčia gerus žmones nuolat skubėti — ne nuo reikalavimo dirbti greičiau.

Kai įmonėje viskas skubu, dažniausiai neskubu nieko optimizuoti.

Pirmiausia noriu suprasti, kodėl viskas skubu. Nes skuba gali reikšti labai skirtingus dalykus. Per mažą pajėgumą. Blogą planavimą. Per daug išimčių. Neaiškias atsakomybes. Silpną pardavimo discipliną. Nuolat keičiamus prioritetus. Arba savininką, kuriam kiekviena nauja idėja nuo šiol yra „numeris vienas“.

Tokioje aplinkoje LEAN lenta nepadės. Ji tiesiog taps dar viena lenta, prie kurios visi prabėga skubėdami.

Pirmas žingsnis: sustabdyti pojūčių ekonomiką

„Mes labai apkrauti.“ Kiek? „Labai.“ „Nespėjame.“ Kur tiksliai? „Visur.“

Tai nėra diagnostika. Reikia išmatuoti. 10–50 darbuotojų įmonėje tam nereikia nei ERP modulio, nei konsultantų komandos — pakanka dviejų savaičių ir vienos lentelės:

kiek užsakymų yra sistemoje vienu metu;
kiek realių darbo valandų jie sunaudoja;
kur susidaro eilė;
kiek laiko sudaro laukimas;
kiek yra perdarymo ir broko;
kiek darbų pažymėta kaip skubūs;
kiek užduočių per dieną keičia prioritetą.

Kai atsiranda duomenys, „viskas skubu“ dažnai susitraukia iki vienos ar dviejų konkrečių vietų. Tas pats principas veikia ir plačiau — apie tai rašiau atskirai, ką verta patikrinti prieš pradedant „gydyti“ įmonę. Jeigu reikia struktūruoto varianto, tam skirta verslo diagnostika per dešimt sričių.

Antras žingsnis: rasti butelio kakliuką ir pamatyti laukimą

Viso proceso pajėgumą riboja silpniausia grandis. Jeigu viena operacija gali padaryti 100 vienetų, kita 80, o trečia 150, sistemos pajėgumas nėra 150. Jis 80.

Skamba elementariai. Tačiau įmonės labai dažnai optimizuoja visas vietas vienodai. Pirmoje operacijoje žmonės pagamina daugiau. Tada produkcija laukia prieš antrą. Visi labai produktyvūs. Sandėlis irgi.

Reikia rasti vietą, kuri realiai riboja srautą, ir pradėti nuo jos. Bet kokia optimizacija prieš butelio kakliuką tik didina nebaigtos gamybos kiekį ir sukuria įspūdį, kad įmonė dirba intensyviau, nei yra iš tikrųjų. Pajėgumas nuo to nepasikeičia.

Antra vieta, kur dingsta laikas, yra pats laukimas. Procesuose daug laiko prarandama ne dirbant, o laukiant patvirtinimo, medžiagų, informacijos, kliento atsakymo, savininko, kito skyriaus arba sistemos.

Užsakymas gali būti gaminamas 4 valandas, bet klientas jo laukia 8 dienas. Vadinasi, problema nėra darbo greitis. Problema yra likusios 7 dienos ir 20 valandų. Todėl ciklo laiką verta matuoti dviem pjūviais: grynas darbo laikas ir bendras užsakymo laikas nuo pradžios iki pabaigos.

Trečias žingsnis: išmesti išimtis ir susitarti dėl prioritetų

Procesas optimizuojamas standartizuojant. Bet įmonės labai mėgsta išimtis. „Šitam klientui darome kitaip.“ „Šitą visada tvirtina vadovas.“ „Šitas užsakymas skubus.“ „Šitą reikia perleisti per papildomą patikrą.“

Po kelių metų išimčių būna tiek, kad standartas tampa išimtimi. Kiekviena papildoma taisyklė didina koordinavimo kainą. Todėl optimizavimas dažnai prasideda ne nuo naujų procedūrų, o nuo senų procedūrų naikinimo.

Išimtys retai atsiranda dėl blogos valios. Dažniausiai tai seni sprendimai, priimti konkrečiai situacijai, kuri jau seniai pasibaigė. Todėl kartą per metus verta perskaityti savo pačių taisykles ir paklausti, kuri iš jų vis dar sprendžia realią problemą. Tų, kurios nesprendžia, atsisakoma be pakaitalo.

Tas pats galioja prioritetams. Jeigu viskas skubu, kas sprendžia, kas daroma pirmiausia? Dažnai atsakymas būna: garsiausias klientas, garsiausias vadovas, savininkas arba tas, kas pirmas parašė į „Teams“. Tai nėra prioritetų sistema.

Aiškios taisyklės remiasi į matomus dalykus:

terminą;
kliento kategoriją;
maržą;
sutartinį įsipareigojimą;
gamybinę logiką — partijos dydį ir perstatymo laiką.

Kai prioritetų taisyklės aiškios, žmonėms nebereikia kas valandą iš naujo derėtis dėl realybės.

Ketvirtas žingsnis: valdyti įeinantį darbą ir mažinti WIP

Procesų komanda negali būti efektyvi, jeigu pardavimai bet kada įmeta bet ką. „Klientui labai reikia.“ Tai gali būti tiesa. Bet kažkas turi įvertinti pasekmę: ką dėl šito pastumiame, kiek kainuos skubumas, kas nukentės.

Jeigu skubus darbas neturi kainos, organizacija jo turės daug. Nes klientui skubiai gauti visada malonu. Tik kažkas kitas už tai sumoka. Dažniausiai procesas.

Antra dažna klaida — paleisti per daug darbų vienu metu. Tada viskas pradėta, nieko neužbaigta. Žmonės nuolat persijungia, prioritetai keičiasi, darbo atrodo daug, o rezultato mažai. Didelis WIP dažnai atrodo kaip produktyvumas: visur kažkas vyksta. Tik pinigai tuo metu guli nebaigtuose gaminiuose, o problemos lieka nematomos.

Kartais geriausias našumo sprendimas yra pradėti mažiau ir daugiau užbaigti. Tai atrodo prieš intuiciją. Ypač vadovui, kuris nori matyti, kad visi nuolat kažką veikia. Bet klientas moka už užbaigtą rezultatą, ne už pradėtų darbų įvairovę.

Prie viso to prisideda prastovos. Įranga arba žmonės nedirba dėl gedimų, medžiagų trūkumo, perstatymo, informacijos laukimo, planavimo klaidų arba kokybės problemos. Rodiklis „prastova 12 %“ pats savaime nėra diagnozė — reikia priežasčių pjūvio, nes kiekviena iš jų reikalauja skirtingo sprendimo. Ilgas perstatymo laikas, pavyzdžiui, natūraliai stumia įmonę prie didelių partijų, o didelės partijos reiškia daugiau atsargų ir daugiau laukimo.

Kai „viskas skubu“, problema yra ne greitis

Ji yra sistemoje. Blogas planavimas. Per didelis WIP. Neaiškus prioritetas. Butelio kakliukas. Per daug išimčių. Silpna komercinė disciplina. Arba vadovai, kurie kasdien perstato planą.

Procesų optimizavimas neprasideda nuo to, kad darbuotojai turi dirbti greičiau. Jis prasideda nuo klausimo: kodėl sistema priverčia gerus žmones nuolat skubėti? Kai atsakai į šitą klausimą, dažnai paaiškėja ir ką optimizuoti. O iki tol galima labai efektyviai pagreitinti chaosą.

Vienas skaičius iš praktikos — kartu ir pavyzdys, kaip tokius skaičius reikėtų skaityti: septynių darbuotojų ekspedijavimo įmonėje pelnas per dvylika mėnesių padidėjo 30 %. Matas — pelnas. Laikotarpis — dvylika mėnesių. Įmonės dydis — septyni žmonės. Be šių trijų dalykų procentas nieko nereiškia; tas pats galioja ir kitiems įmonių atvejams.

Jeigu tvarka reikalinga ne vienam mėnesiui, o nuolat, tam skirtas išorinio partnerio formatas: reguliarus darbas su savininku, o ne vienkartinė ataskaita.

Dažniausi klausimai

Nuo ko pradėti procesų optimizavimą, jei nėra jokių duomenų?

Dvi savaites fiksuok keturis dalykus: kiek užsakymų yra sistemoje, kiek jų pažymėta skubiais, kur susidaro eilė ir kiek laiko darbas laukia. Tam pakanka lentelės. Be šitų skaičių bet koks sprendimas bus spėjimas.

Ar galima pradėti nuo LEAN, jei įmonėje nuolat gaisrai?

Galima, bet rezultato greičiausiai nebus. LEAN įrankiai veikia stabilesnėje aplinkoje. Kai prioritetai keičiasi kasdien, pirmiausia reikia prioritetų taisyklių ir įeinančio darbo kontrolės.

Kaip suprasti, kur yra butelio kakliukas?

Ieškok vietos, prieš kurią kaupiasi nebaigtas darbas, ir žmonių, kurie niekada neturi prastovos. Butelio kakliukas beveik visada matomas fiziškai — kaip eilė arba kaip nuolat perkrautas žmogus.

Ką daryti, jei pardavimai nuolat įmeta skubius užsakymus?

Skubus darbas turi turėti kainą: papildomą terminą, papildomą mokestį arba aiškų sprendimą, kas dėl jo pastumiama. Kol skuba nemokama, jos bus daug.

Kiek laiko užtrunka pamatyti rezultatą?

Pirmus pokyčius — sumažėjusį skubių darbų skaičių ir trumpesnį bendrą užsakymo laiką — dažniausiai matyti per vieną ar du mėnesius. Gilesni pokyčiai, susiję su planavimu ir prioritetais, užtrunka ilgiau.

Ar tai tinka ne gamybai?

Taip. Logistikoje tas pats principas veikia per reiso pelningumą, tuščius kilometrus ir krovos langus, paslaugose — per apmokamų valandų dalį ir projekto maržą. Keičiasi rodikliai, ne logika.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn