Pelningumą galima didinti neauginant apyvartos – dirbant su tuo, ką įmonė jau turi. Pagrindiniai svertai yra septyni: kaina, klientų miksas, produktų miksas, našumas, pirkimai, administracinis sudėtingumas ir brokas. Bent viename iš jų beveik visada guli pelnas, kurio įmonė šiandien tiesiog neatsiima.

Kai įmonė nori daugiau pelno, pirmas refleksas dažniausiai būna paprastas: „Reikia daugiau parduoti."

Skamba logiškai. Ir kartais taip ir yra.

Tik pardavimų augimas nėra vienintelis būdas didinti pelną. Kartais net ne pats geriausias. Jeigu dabartinė verslo ekonomika silpna, daugiau pardavimų gali tiesiog padidinti problemos mastą. Nuostolingą produktą parduoti dvigubai daugiau nėra augimo strategija. Tai produktyvesnis būdas prarasti pinigus.

Apie tai, kur pinigai dingsta augant apyvartai, rašiau atskirai – apyvarta auga, o pelnas ne. Šis tekstas apie kitą pusę: ką daryti, kai apyvartos auginti nenori arba negali.

Pelningumas prasideda nuo to, ką jau turite

Prieš investuojant į naujus klientus verta pažiūrėti, ką jau daro dabartinis verslas.

Kurios paslaugos uždirba? Kurie produktai? Kurie klientai? Kurie pardavimo kanalai?

Dažnai įmonė turi labai skirtingo pelningumo veiklas, tačiau jas valdo beveik vienodai. Vienas klientas generuoja 25 procentų maržą. Kitas – 8. Abu turi tą patį vadybininką, tą patį dėmesį ir kartais net tą pačią nuolaidų politiką.

Toks demokratiškumas gražus. Finansiškai ne visada naudingas.

10–50 darbuotojų įmonėje tai ypač dažna, nes finansų direktoriaus nėra, o valdymo apskaita dažnai baigiasi ties bendru mėnesio pelnu. Pjūvio pagal klientą, produktą ar reisą paprasčiausiai nėra iš ko padaryti. Nuo to ir prasideda verslo diagnostika: ne nuo naujų idėjų, o nuo klausimo, kur konkrečiai uždirbama ir kur konkrečiai pralošiama.

Pirmas svertas: kaina

Kainos korekcija yra vienas stipriausių pelningumo svertų. Ir vienas labiausiai emociškai apkrautų.

„Klientai pabėgs." „Rinka nepriims." „Konkurentai pigesni."

Kartais viskas tiesa. Bet labai dažnai įmonė kainų nekeičia ne todėl, kad negali. O todėl, kad nenori nemalonaus pokalbio.

Tuo metu žaliavų kainos kyla. Darbo užmokestis kyla – 2025 m. IV ketvirtį vidutinis bruto darbo užmokestis šalies ūkyje buvo 8,1 procento didesnis nei prieš metus (Valstybės duomenų agentūra). Transportas brangsta. Administracija auga.

O pardavimo kaina lieka kaip šeimos relikvija. Neliečiama. Pelningumas tuo metu tyliai prisiima visą infliaciją ant savęs.

Kainos peržiūra nereiškia aklai pakelti viską 10 procentų. Reikia segmentuoti:

Kur turime stiprią vertę, už kurią klientas realiai moka?
Kur klientas jautrus kainai, o kur tik atrodo, kad jautrus?
Kur mūsų kaina akivaizdžiai atsilieka nuo kuriamos vertės?
Kur galima keisti ne pačią kainą, o paketo struktūrą – terminus, kiekius, pristatymo dažnį?

Ir dar viena vieta, kurios beveik niekas neskaičiuoja: nuolaida. Klientas paprašo, pardavėjas nori uždaryti sandorį, „duokime 5 procentus". Skamba nedaug. Tik jeigu marža ir taip nedidelė, tie 5 procentai gali suvalgyti labai reikšmingą pelno dalį. Prie oficialios nuolaidos dar prisideda nemokamas pristatymas, skubus darbas, papildoma konsultacija ir klasikinis „šį kartą klientui padarėme išimtį". Versle išimtys dauginasi greičiau už standartus.

Antras ir trečias svertas: klientų ir produktų miksas

Ne visi klientai vienodai geri. Skamba negražiai, bet ekonomika nėra sentimentali disciplina.

Vienas klientas perka daug, prognozuojamai, moka laiku ir reikalauja mažai papildomo darbo. Kitas perka nemažai, tačiau kiekvieną užsakymą paverčia vidiniu projektu. Pardavimų ataskaitoje jie atrodo panašiai. Pelningumo ataskaitoje – jau ne.

Todėl pelningumą kartais galima padidinti net mažinant apyvartą: atsisakant blogiausių klientų arba keičiant jų aptarnavimo sąlygas. Tai ypač nepatogu organizacijoms, kurios daugelį metų didžiavosi vien pardavimų augimu. Bet mažesnė, sveikesnė apyvarta yra geresnis verslas.

Tas pats galioja produktams. Beveik kiekvienoje įmonėje egzistuoja veiklos, kurios „visada buvo". Niekas tiksliai nežino, kodėl jos vis dar siūlomos. Bet klientai kartais perka, todėl tęsiame.

Tokių veiklų problema ne tik maža marža. Jos naudoja pardavimo laiką, gamybos pajėgumą, vadovų dėmesį, sandėlio vietą ir administravimą. Jos neleidžia organizacijai daugiau energijos skirti tam, kas iš tikrųjų uždirba.

Todėl pelningumo projektas kartais prasideda ne klausimu „ką dar galime parduoti?", o klausimu: „Ko turėtume nustoti pardavinėti?" Šitas klausimas rečiau patenka į metinį planą, nes atrodo nepakankamai ambicingai. Bet banko sąskaita ambicijų vertinti nemoka.

Ketvirtas, penktas ir šeštas svertas: našumas, pirkimai, sudėtingumas

Toliau eina trys svertai, kurių pardavimų ataskaitoje nesimato.

Našumas. Kiek darbo valandų reikia vienam rezultatui? Kiek vienetų pagaminama per pamainą? Koks ciklo laikas nuo užsakymo iki pristatymo? Kiek kartų tas pats darbas perdaromas? Našumo didinimas nereiškia versti žmones dirbti greičiau – dažnai priešingai. Reikia mažinti laukimą, prastovas, dubliavimą ir persijungimus. Žmogus, kuris visą dieną bėgioja, nebūtinai yra produktyvus.
Pirkimai. Įmonės daug energijos skiria pardavimo kainai ir gerokai mažiau – pirkimo kainai. Ypač kai tiekėjų santykiai seni: „su jais dirbame dešimt metų". Puiku, santykius reikia vertinti. Tik dešimt metų nėra kainodaros metodika. Reikia vertinti alternatyvas, kiekius, sąlygas, mokėjimo terminus ir visą pirkimo ekonomiką. Kartais vienas procentas pirkimuose pelnui sukuria daugiau vertės nei penki procentai papildomos apyvartos.
Administracinis sudėtingumas. Kiek įmonėje yra veiklos, kuri egzistuoja tik todėl, kad taip susiklostė? Ataskaitos, kurių niekas neskaito. Dvigubi tvirtinimai. Rankinis duomenų perkėlimas. Susitikimai, kuriuose dalyvauja žmonės „dėl visa ko". Vienas žmogus čia, pusė etato ten, dar viena sistema, dar viena koordinavimo rolė – ir staiga įmonė turi nemažą struktūrą, kurios pagrindinis klientas yra ji pati.

Septintas svertas – klaidos ir brokas. Klaida kainuoja daugiau nei sugadinta medžiaga. Ją reikia aptikti, sustabdyti, perdaryti, persiųsti, atsiprašyti, kartais kompensuoti. Brokas turi puikią savybę sukurti daug darbo, todėl įmonėje visi atrodo užsiėmę. Tik klientas už tą darbą nemoka.

Konkretus pavyzdys, kaip tai atrodo praktikoje: septynių darbuotojų ekspedijavimo įmonė per dvylika mėnesių padidino pelną 30 procentų. Ne per naujus klientus – per reiso pelningumo matavimą, tuščių kilometrų mažinimą ir kainodaros peržiūrą. Šis ir kiti verslo atvejai aprašyti atskirai.

Pelningumo didinimas nėra vien sąnaudų mažinimas

Čia svarbi riba.

Kai kalbame apie pelningumą, dalis vadovų iš karto išsitraukia sąnaudų žirkles. Mažiname mokymus. Marketingą. Komandiruotes. Kavą. Kartais net popierinius rankšluosčius, nes kažkur reikia parodyti lyderystę.

Tai gali pagerinti rezultatą vieną mėnesį. Bet ne visada verslą.

Pelningumas turi didėti ne pjaunant bet ką. Reikia šalinti veiklą, kuri nekuria vertės, ir saugoti tai, kas kuria. Skirtumas esminis.

Todėl geriausias pelningumo klausimas yra ne „kur galime sutaupyti?", o:

„Kur šiandien sunaudojame pinigus, laiką arba pajėgumą, bet negauname pakankamos grąžos?"

Tai gali būti klientas. Produktas. Procesas. Darbuotojo rolė. Sistema. Pardavimo kanalas. Net savininko laikas.

Pelningumas retai slepiasi dideliuose strateginiuose sprendimuose. Jis slepiasi šimtuose mažų kasdienių sprendimų, kuriuos organizacija kartoja metus. Būtent todėl toks darbas dažniausiai yra ne vieno pokalbio, o kelių mėnesių tempas – tam ir reikalingas išorinis partneris, kuris neleidžia temai nugrimzti tarp skubių dalykų.

Norint daugiau pelno nebūtinai reikia daugiau pardavimų. Kartais reikia tiesiog nustoti taip dosniai dalinti savo maržą visiems aplinkui. Įskaitant savo pačių procesus.

Dažniausi klausimai

Nuo ko pradėti, jei nėra valdymo apskaitos?

Pradėk nuo vieno pjūvio, o ne nuo sistemos. Paimk paskutinių 6–12 mėnesių pardavimus ir suskirstyk maržą pagal klientus arba produktus – užtenka „Excel" lentelės. Beveik visada iš karto matyti, kad 20–30 procentų apimties uždirba neproporcingai mažai.

Kiek galima padidinti pelningumą neauginant apyvartos?

Priklauso nuo starto taško, todėl universalaus skaičiaus nėra. Praktikoje 10–50 darbuotojų įmonėse dažniausiai randama keli procentiniai punktai maržos per 6–12 mėnesių, jeigu dirbama su keliais svertais vienu metu, o ne tik su kainomis.

Ar kelti kainas nėra per didelė rizika?

Rizika yra kelti kainas visiems vienodai ir be paaiškinimo. Segmentuota peržiūra – kitas dalykas: dalis klientų kainai nejautrūs, dalis perka dėl termino ar patikimumo. Prieš keliant verta žinoti, kiek konkrečiai uždirbi iš kiekvienos grupės.

Kaip suprasti, kurie klientai nuostolingi?

Prie pardavimo maržos pridėk aptarnavimo sąnaudas: papildomus derinimus, skubius užsakymus, mažas partijas, vėluojančius mokėjimus, grąžinimus. Klientas, kuris ataskaitoje atrodo vidutinis, po tokio priskyrimo neretai tampa nuostolingu.

Ar pelningumo didinimas reiškia atleidimus?

Ne. Dažniausiai kalbama apie veiklos, o ne žmonių mažinimą – dubliavimo, perdarymų, ataskaitų, kurių niekas neskaito. Kai iš žmogaus dienos dingsta trys valandos beprasmio darbo, jis nedingsta iš įmonės, o pradeda dirbti tai, kas uždirba.

Kiek laiko užtrunka pamatyti rezultatą?

Kainodaros ir nuolaidų sprendimai matomi per 1–3 mėnesius. Klientų ir produktų mikso pokyčiai – per 6–12 mėnesių, nes reikia perderėti sutartis. Našumo ir administracinio sudėtingumo darbas lėčiausias, bet ilgalaikiškai stabiliausias.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn