Pushinti ar ne pushinti: Vadovo kontrolė ir jos tikroji vertė

Kai kalbame apie vadovo rolę, dažnai susiduriame su dilema: kiek reikėtų „pushinti“ komandą, o kiek leisti jai veikti savarankiškai. Dažniausiai problema kyla ne dėl pačio „pushinimo“, o dėl to, kaip ir kada jis taikomas.

Vadovai neretai per mažai kontroliuoja procesą, o kai prisimena apie sutartus tikslus – jų reakcija būna impulsyvi.

Pavyzdžiui, įmonėje nėra konkretaus pardavimo plano – tik bendras įsivaizdavimas, kokios mėnesio apyvartos būtų „norima“. Nėra susitarimų, kiek naujų klientų reikėtų pasiekti, nėra suskaidymo pagal savaitės ar mėnesio tikslus, nėra aiškių atsakomybės taškų.

Pardavimų rezultatai sekami spontaniškai – vieną mėnesį grįžtama prie jų pabaigoje, kitą kartą – tik po ketvirčio. Kai sąskaitoje atsiranda dar vienas nulis arba mėnuo be realios apyvartos, vadovas išsigąsta ir sušaukia komandą: „Turim skubiai padidinti pardavimus!“ Komandai nurodoma „pušinti“, tačiau po šios emocinės reakcijos vėl grįžtama į tą pačią kontrolės stoką. Procesas nesikeičia, o problema tik kaupiasi.

Tai – klasikinis pavyzdys, kai trūksta kontrolės, o vadovo „pushinimas“ pasireiškia tik emocijomis, o ne struktūruotu palaikymu. Kai situacija kontroliuojama tinkamai, susitarimai būna aiškūs: kas kam skambins, kiek parduoti reikia daugiau, iki kada, kas atsakingas, kokie bus tarpiniai rezultatai, kuriuos tikrinsime.

Progresiniai susitikimai kaip kontrolės forma

Tie tarpiniai tikrinimai – tai progresiniai susitikimai, kuriuos aš vadinu lengvu vadovo „pushinimu“. Tai momentai, kai vadovas pasitikrina progresą ir užduoda skatinančius klausimus: „Ką darysi kitaip, kad pasiektum rezultatą kitą savaitę? Su kuo susitiksi? Kokios priežastys lėmė, kad nepavyko šįkart?“ Tai ne kritika, o galimybė iš naujo įgalinti komandą.

Taigi, klausimas „pushinti ar ne pushinti“ nėra apie tai, ar apskritai reikia vadovauti. Jis apie tai, kaip vadovauti. Kai „pushinimas“ remiasi objektyviais rodikliais, aiškiais susitarimais ir nuosekliu progresu, jis tampa ne spaudimu, o parama. Tada vadovas ne verčia, o padeda – ir komandai, ir sau.

Kai reikia „pushinti“… patį vadovą

Kai kalbame apie kontrolę ir įsitraukimą, retai prisimename dar vieną realybę – daugelyje privačių verslų vienintelis žmogus, kurį reikia „pushinti“, yra pats vadovas arba savininkas.

Tai žmogus, kuris pats nusistato tikslus, pats juos perrašo, pats pasiteisina. Ir visa tai – ne iš blogos valios. Tiesiog kai nėra išorinės atskaitomybės, atsiranda erdvės pasiduoti nuotaikai, o ne laikytis krypties. Tikslai tampa ne kryptimi, o nuomone. Prioritetai keičiasi ne pagal faktus, o pagal nuovargio lygį.

Dažniausiai tai ne objektyvios priežastys, o vidinis ryžto stygius tęsti pradėtą kelią, kai tampa sunku, neaišku ar nebemotyvuoja.

Būtent tokiose situacijose išorinis partneris tampa nepakeičiamu pagalbininku. Ne todėl, kad kontroliuoja. O todėl, kad:

- padeda surasti konkrečiam vadovui tinkamą kelią (ne „visiems gerą modelį“),

- padeda atpažinti momentą, kai norisi mesti kelią dėl takelio,

- primena, kodėl buvo pasirinktas tikslas ir kas jam suteikia vertę,

- padeda išlikti atsakingam už progresą, net kai niekas iš išorės to nespaudžia.

Tai nėra kontrolė. Tai – lygiavertė partnerystė, kurios pagrindas yra pasitikėjimas, struktūra ir objektyvus grįžtamasis ryšys.

Išorinis partneris nėra tas, kuris „verčia“. Jis tas, kuris neleidžia apgauti savęs. Ir būtent todėl jo buvimas šalia dažnai tampa esminiu faktoriumi, kuris padeda verslui augti nuosekliai – ne tik tada, kai gera nuotaika, bet ir tada, kai sunku.

Atsakykite į šiuos 10 klausimų. Kiekvienas „Taip“ reiškia 1 tašką. Gavus mažiau nei 6 taškus – verta pergalvoti komandos įtraukimo strategiją.

1. Ar jūsų komandos nariai žino ir supranta įmonės viziją ir tikslus?

2. Ar kiekvienas darbuotojas žino, kaip jo darbas prisideda prie bendro rezultato?

3. Ar darbuotojai patys siūlo idėjas, kaip pagerinti procesus ar pasiekti tikslus?

4. Ar darbuotojai atvirai kalba apie problemas ir iššūkius, nebijodami pasekmių?

5. Ar reguliarūs pokalbiai apie rezultatus vyksta ne tik su vadovais, bet ir su visa komanda?

6. Ar darbuotojai jaučiasi vertinami ne tik už rezultatus, bet ir už pastangas?

7. Ar darbuotojai žino savo asmeninį tobulėjimo planą įmonėje?

8. Ar pastebite, kad komanda pati inicijuoja veiksmus, nelaukdama vadovo nurodymo?

9. Ar komandai yra aiškūs prioritetai, kuriems šiuo metu skiriamas pagrindinis dėmesys?

10. Ar jūsų darbuotojai didžiuojasi priklausydami jūsų komandai ar organizacijai?

Ši tema susijusi su tuo, ką valdymo teorijoje vadina atskaitomybės kultūra – daugiau apie tai galima rasti Wikipedijos straipsnyje apie atskaitomybę.

Daugiau įžvalgų apie vadovavimą ir verslo augimą rasite Justo Razmaus PUBlish autoriaus profilyje.