Trumpas atsakymas: vadovą samdyk tada, kai įmonėje yra nuolatinė funkcija, kurią kažkas turi valdyti kiekvieną dieną ir už kurios skaičių atsakyti. Konsultantą imk tada, kai problema laikina, specifinė arba dar tiksliai neįvardyta. Vienas įmonėje turi likti, kitas – idealiu atveju vieną dieną išeiti.

Vienas dažniausių augančios įmonės klausimų skamba maždaug taip: „Man jau reikia stipraus žmogaus. Tik nežinau, ar samdyti vadovą, ar imti konsultantą.“

Klausimas logiškas. Tik konsultantas ir samdomas vadovas nėra du skirtingos kainos variantai tam pačiam darbui. Jų paskirtis skirtinga.

Vadovas turi valdyti konkrečią verslo funkciją kiekvieną dieną. Konsultantas turi padėti suprasti problemą, pakeisti sistemą, įnešti trūkstamos kompetencijos arba paspartinti pokytį.

Todėl prieš skaičiuojant mėnesio kainą verta suprasti, kokią problemą iš tikrųjų bandai išspręsti.

„Reikia stipraus žmogaus“ nėra pareigybės aprašymas

Savininkai dažnai labai tiksliai jaučia problemą, bet ne visada tiksliai įvardija jos priežastį.

„Reikia stipresnio pardavimų vadovo.“ Kodėl? „Nes pardavimai neauga.“

Tai dar nereiškia, kad problema pardavimų vadove. Gal nėra aiškios rinkos. Gal įmonė neturi normalaus pasiūlymo. Gal kainodara silpna. Gal pardavėjai pusę laiko aptarnauja senus klientus. Gal savininkas pats valdo visus didžiausius sandorius, o vadovas iš esmės administruoja kalendorių.

Lygiai taip pat frazė „reikia operacijų vadovo“ gali slėpti visiškai kitą problemą: nesutvarkytus procesus, planavimo nebuvimą, neaiškias atsakomybes arba paprasčiausiai tai, kad savininkas pavargo ir tikisi rasti žmogų, kuriam perduotų viską, kas jam pačiam nepatinka.

Rinkoje toks pareigybės aprašymas paprastai vadinamas „dešiniąja ranka“. Jo turinys dažnai būna nuo strategijos iki spausdintuvo.

Todėl pirmas žingsnis nėra kandidatų paieška. Pirmas žingsnis yra diagnozė, kokią problemą konkrečiai sprendžiame.

Kada reikia samdomo vadovo

Vadovo reikia tada, kai įmonėje egzistuoja nuolatinė funkcija, kurią kažkas turi profesionaliai valdyti kiekvieną dieną: pardavimus, gamybą, operacijas, finansus, logistiką arba žmones.

Svarbus žodis čia – „valdyti“. Ne vykdyti. Ne būti geriausiu specialistu. Ne perduoti informaciją savininkui.

Praktinis testas paprastas: tikras vadovas turi savo skaičių, kurį gina. Gamyboje tai ciklo laikas, prastovos ir savikaina vienetui. Logistikoje – reiso pelningumas ir tušti kilometrai. Prekyboje – atsargų apyvartumas ir nurašymai. Paslaugose – apmokamų valandų dalis ir projekto marža. Jeigu žmogus neturi skaičiaus, už kurį atsako, jis turi tik pareigų pavadinimą.

Jeigu pardavimų vadovas negali pakeisti pardavimų proceso be savininko leidimo, nustatyti komandos darbo principų be savininko leidimo ir priimti žmogaus be savininko leidimo, verta paklausti, ar jis tikrai vadovas. Gal tiesiog labai gerai apmokamas informacijos perdavimo kanalas.

Vadovas prasmingas tada, kai savininkas pasiruošęs perduoti ne tik užduotis, bet ir dalį sprendimų teisės. Kitaip naujas žmogus organizacijoje tiesiog sukuria papildomą sluoksnį: komanda klausia vadovo, vadovas klausia savininko, o savininkas stebisi, kodėl niekas nevyksta greičiau. Apie tą patį mechanizmą atskirai rašiau straipsnyje kodėl darbuotojai laukia savininko sprendimo.

Kada geriau konsultantas

Konsultantas stipresnis tada, kai problema laikina, specifinė arba dar neaiški. Pavyzdžiui, reikia sutvarkyti pardavimų sistemą, peržiūrėti kainodarą, įvesti valdymo rodiklius, susidėlioti organizacinę struktūrą, pasiruošti augimui, pagerinti pelningumą arba padėti dabartiniam vadovui išaugti į stipresnę rolę.

Tokiam darbui nebūtinai reikia naujos nuolatinės pareigybės. Kartais reikia trijų mėnesių labai konkretaus darbo. Samdyti tam žmogų pilnu etatu būtų panašu į elektriko įdarbinimą todėl, kad biure reikia pakeisti instaliaciją.

Konsultantas naudingas ir tada, kai prieš samdant vadovą pirmiausia reikia suprasti, kokio vadovo apskritai reikia. 10–50 darbuotojų įmonėje tai ypač aktualu. Savininkas jaučia, kad nebesusitvarko, todėl nusprendžia samdyti vykdomąjį arba operacijų vadovą. Po šešių mėnesių paaiškėja, kad naujas žmogus irgi nebesusitvarko. Tik dabar įmonė turi dvi problemas: seną valdymo sistemą ir didesnį darbo užmokesčio fondą.

Didžiausia klaida – samdyti žmogų vietoje sistemos

Naujas vadovas labai dažnai tampa bandymu išspręsti struktūrinę problemą vienu žmogumi. Nėra aiškių KPI? Pasamdysime stiprų vadovą. Neaiškios atsakomybės? Stiprus vadovas susitvarkys. Savininkas keičia prioritetus tris kartus per savaitę? Na, čia jau vadovui reikės būti tikrai stipriam.

Geras vadovas gali sutvarkyti labai daug. Bet net geriausias žmogus ilgainiui pralaimės sistemai, kuri nuolat dirba prieš jį. Po kurio laiko savininkas sako: „Nerandu stiprių žmonių.“ Kartais tai tiesa. O kartais stiprūs žmonės tiesiog greitai supranta, kad pareigų pavadinime parašyta „vadovas“, o realybėje visi keliai vis tiek veda pas savininką.

O gal konsultantas kainuoja brangiau

Čia dažnai prasideda Excel. Ir tai gerai. Tik reikia lyginti teisingus dalykus.

Samdomo vadovo kaina nėra vien atlyginimas. Yra darbo vietos kaina, paieškos ir atrankos kaštai, onboardingas, laikas, kol žmogus perpranta verslą, ir klaidingo pasirinkimo rizika. Jeigu po šešių mėnesių paaiškėja, kad žmogus netinka, grįžti beveik į pradžią.

Įdomu tai, kad Lietuvoje darbdavio mokesčiai čia yra mažiausia problema: neterminuotai darbo sutarčiai darbdavio „Sodros“ įmokų tarifas 2026 m. yra 1,77 %. Brangūs ne mokesčiai. Brangu laikas ir klaida.

Konsultanto mėnesio kaina kartais atrodo didesnė, nes ji matoma vienoje eilutėje. Darbuotojo kaštai turi puikią savybę išsibarstyti po kelias eilutes ir dėl to atrodyti draugiškesni.

Tačiau vien kaina vis tiek neatsako į klausimą. Jeigu įmonei reikia nuolatinio pardavimų vadovo ateinantiems penkeriems metams, konsultantas jo nepakeis. Jeigu reikia šešis mėnesius pertvarkyti valdymo sistemą, samdyti nuolatinį žmogų gali būti bereikalingai brangu ir lėta. Mano išorinio partnerio modelis prasideda nuo 1 500 € per mėnesį, minimali trukmė – dvylika mėnesių, apimtis – aštuonios valandos per mėnesį. Tai sąmoningai ne etatas.

Kartais reikia abiejų

Nėra taisyklės, kad reikia rinktis tik vieną. Racionalus modelis dažnai yra konsultantas prieš vadovą: pirmiausia sutvarkoma funkcija, aiškiai apibrėžiama, už ką būsimas vadovas atsakys, sukuriami pagrindiniai rodikliai, susidėliojami procesai. Tada ieškomas žmogus, kuris tą sistemą perima ir augina toliau. Toks vadovas ateina ne į miglą – jis gauna aiškesnį mandatą.

Kitas modelis: konsultantas dirba kartu su jau esančiu vadovu. Tai prasminga, kai žmogus turi potencialo ir gerai pažįsta verslą, bet jam trūksta vadybinės kompetencijos. Ne visada reikia pakeisti žmogų. Kartais daug pigiau padėti jam tapti vadovu, kurio įmonei jau reikia.

Vienas iš mano atvejų: septynių darbuotojų ekspedijavimo įmonėje pelnas per dvylika mėnesių padidėjo 30 % nuo lygio, buvusio darbo pradžioje. Kiti atvejai su šakomis, skaičiais ir laikotarpiais surašyti atskirai.

Penki klausimai prieš sprendimą

Ar problema nuolatinė? Jei taip, ilgainiui reikia vidinės rolės. Jei ji projektinė arba transformacinė, racionalesnė išorinė kompetencija.
Ar tiksliai žinai, už ką žmogus bus atsakingas? Jei ne, samdyti dar anksti. Pirmiausia reikia susidėlioti valdymo modelį.
Ar įmonė pasiruošusi perduoti sprendimų teisę? Jei naujas vadovas kiekvieną svarbesnį sprendimą tikrins su savininku, problema nėra kandidato paieškoje.
Ar kompetencijos reikia visą darbo savaitę? Jei ne, nebūtina pirkti penkių dienų vien todėl, kad darbo rinkoje taip įprasta.
Ko tikiesi po dvylikos mėnesių? Jei atsakymas „tas žmogus toliau sėkmingai valdo funkciją“ – kalbame apie vadovą. Jei „problema išspręsta ir komanda dirba pati“ – apie konsultacinį darbą.

Yra dar vienas klausimas, kurio savininkai kartais vengia: ar aš iš tikrųjų pasiruošęs turėti stiprų vadovą? Stiprus vadovas turės savo nuomonę. Kartais ji nesutaps su tavo. Jis norės sprendimų laisvės ir gali atsisakyti vykdyti penktą naują prioritetą šią savaitę. Tai nėra nelojalumas. Dažnai tai ir yra vadyba.

Jeigu savininkui reikia žmogaus, kuris profesionaliai įgyvendins kiekvieną jo nurodymą, jis greičiausiai ieško ne vadovo. Jis ieško labai kompetentingo vykdytojo. Ir tai galima samdyti. Tik geriau taip ir pavadinti.

Rinkis ne žmogaus tipą, o atsakomybės trukmę

Taisyklė paprasta. Jeigu kompetencijos reikia nuolat ir už rezultatą kažkas turi atsakyti kiekvieną dieną – kurk stiprią vidinę vadovo rolę. Jeigu reikia diagnozės, pokyčio, specifinės kompetencijos arba laikino valdymo sustiprinimo – pradėk nuo išorinio žmogaus. O jeigu dar neaišku, kokio žmogaus reikia, neskubėk samdyti.

Brangiausias vadovas nebūtinai tas, kuriam moki didžiausią atlyginimą. Brangiausias yra tas, kurį pasamdei išspręsti problemos, kurios jis net negalėjo išspręsti.

Dažniausi klausimai

Kaip suprasti, ar man reikia vadovo, ar konsultanto?

Pažiūrėk, ar darbas nuolatinis. Jei kažkas turi kiekvieną dieną valdyti funkciją ir atsakyti už jos skaičių – reikia vadovo. Jei reikia vieną kartą sutvarkyti sistemą, kainodarą ar rodiklius – tai konsultanto darbas.

Ar galiu pradėti nuo konsultanto, o vėliau samdyti vadovą?

Taip, ir tai dažnai racionaliausias kelias. Pirmiausia apibrėžiama funkcija ir rodikliai, tada ieškomas žmogus, kuris tą sistemą perima. Naujas vadovas tada ateina ne į miglą, o į aiškų mandatą.

Kiek kainuoja išorinis partneris, palyginti su etatiniu vadovu?

Mano modelyje išorinis partneris kainuoja nuo 1 500 € per mėnesį, minimali trukmė – dvylika mėnesių, apimtis – aštuonios valandos per mėnesį. Etatinio vadovo kaina yra atlyginimas plius darbo vieta, atranka, onboardingas ir klaidos rizika. Lyginti verta tik tada, kai abu sprendžia tą pačią problemą.

Nuo ko pradėti, jei nesu tikras, kokia problema?

Nuo diagnozės, ne nuo skelbimo. Verslo diagnostika mano praktikoje kainuoja nuo 2 000 € (įvadinė kaina pirmiems dvidešimčiai klientų – 1 000 €), apima dešimt sričių, ataskaita parengiama per penkias darbo dienas ir aptariama gyvai per dvi valandas.

Ar konsultantas gali laikinai atlikti vadovo darbą?

Gali užpildyti kompetencijos tarpą, kol įmonė išauga iki momento, kai nuolatinis C lygio vadovas tampa ekonomiškai racionalus. Dvylikos žmonių įmonei gali labai reikėti finansų direktoriaus kompetencijos. Tai nereiškia, kad jai reikia finansų direktoriaus penkias dienas per savaitę.

Kaip suprasti, kad konsultantas nebus tik ataskaita?

Klausk, kiek jis dalyvauja įgyvendinime: ar dirba kartu su vadovais, ar seka progresą, ar prisiima atsakomybę už pokyčio tempą. Jei po darbo lieka 86 puslapių dokumentas su dvidešimt septyniomis iniciatyvomis, 10–50 darbuotojų įmonėje jį įgyvendinti tiesiog nebus kam.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn