Prieš pradedant LEAN savininkui reikia turėti aštuonis bazinius skaičius: realų pajėgumą, ciklo laiką, bendrą užsakymo laiką, broko ir perdarymų dalį, prastovas su priežastimis, perstatymo laiką, WIP ir plano bei fakto skirtumą. Be jų po pusmečio nebus kaip įrodyti, ar LEAN ką nors pakeitė. Matavimas trunka dvi–keturias savaites ir kainuoja tik discipliną.

LEAN skamba rimtai. Procesų žemėlapiai. 5S. Kaizen. Vizualinis valdymas. Standartinis darbas. Visa tai gali būti labai vertinga.

Bet prieš pradedant transformaciją verta atsakyti į paprastesnį klausimą.

Ką tiksliai norite pagerinti?

„Būti efektyvesniems“ nėra pakankamai konkretus tikslas. Ir jeigu nežinote bazinės situacijos, po pusmečio bus labai sunku suprasti, ar LEAN padėjo. Gal tik visur atsirado spalvotos linijos.

10–50 darbuotojų įmonėje tai ypač aktualu. Nėra atskiro proceso inžinieriaus, kuris kauptų duomenis. Nėra ir biudžeto konsultantų komandai, kuri pusę metų rinktų statistiką. Todėl matavimas turi būti trumpas, paprastas ir toks, kurį meistras gali užpildyti pamainos gale.

Matavimo tikslas nėra ataskaita. Tikslas – žinoti, nuo ko pradėti. Tą patį principą aprašiau ir straipsnyje apie tai, nuo ko pradėti procesų optimizavimą, kai įmonėje viskas skubu.

Aštuoni rodikliai, kuriuos verta turėti prieš LEAN

Realus pajėgumas. Kiek įmonė iš tikrųjų gali pagaminti – ne teoriškai ir ne tada, kai viskas tobula. Per dieną, per savaitę, per mėnesį, pagal pagrindines operacijas. Jeigu vienos darbo vietos pajėgumas 1 000 vienetų, kitos 700, o trečios 1 200, sistema gali pagaminti 700. Todėl pirmiausia reikia suprasti, kas riboja srautą.
Ciklo laikas. Kiek laiko trunka pagaminti vieną vienetą arba partiją.
Bendras užsakymo laikas. Kiek laiko užsakymas būna sistemoje nuo pradžios iki pabaigos. Šie du skaičiai gali labai skirtis: grynas darbo laikas 5 valandos, bendras užsakymo laikas 6 dienos. Vadinasi, problema greičiausiai ne ta, kad darbuotojai per lėtai dirba. Užsakymas daug laiko kažkur laukia.
Brokas ir perdarymas. Kiek pagaminame iš pirmo karto teisingai, kiek reikia taisyti, kiek nurašome, kiek klientų grąžina. Broko kaina dažnai išskaidyta: medžiagos, darbo laikas, įrangos laikas, papildomas tikrinimas, pakartotinis pristatymas, kliento pasitikėjimas. Jeigu matuojame tik nurašytą medžiagą, matome mažą problemos dalį.
Prastovos su priežastimis. Kodėl įranga arba žmonės nedirba: gedimai, medžiagų trūkumas, perstatymas, informacijos laukimas, planavimo klaidos, kokybės problema. Vien rodiklis „prastova 12 %“ nėra diagnozė. Reikia priežasčių, nes skirtingos priežastys reikalauja skirtingų sprendimų.
Perstatymo laikas. Jeigu gamyba turi daug skirtingų produktų, perėjimai tarp jų gali suvalgyti labai daug pajėgumo. Ilgas setup reiškia, kad organizacija natūraliai nori didelių partijų. Didelės partijos reiškia daugiau atsargų, daugiau laukimo ir mažiau lankstumo.
WIP. Kiek nebaigtos gamybos yra tarp procesų. Didelis WIP dažnai atrodo kaip produktyvumas – visur kažkas vyksta. Tik pinigai tuo metu guli nebaigtuose gaminiuose. Ir kai viena operacija vėluoja, sistema kurį laiką to net nepastebi.
Planas prieš faktą. Kiek planuojame pagaminti ir kiek realiai pagaminame – ne vien mėnesio gale, o kasdien arba kas savaitę. Jeigu planas nuolat neįvykdomas, yra dvi versijos: gamyba bloga arba planas fantastinis. Abu variantai pasitaiko.

Didelis WIP turi dar vieną savybę: srautas atrodo stabilus. Visi dirba, niekas nestovi, tarpiniai sandėliukai pilni. Kol nepažiūri, kiek pinigų tam srautui reikia ir kiek jų guli tarp operacijų.

Prie šių aštuonių verta pridėti devintą – darbo našumą: kiek gero produkto pagaminama per apmokėtą darbo valandą. Svarbu gero, ne tiesiog bet kokio. Jeigu komanda pagamina 20 procentų daugiau, bet brokas padvigubėja, produktyvumo šventę verta atidėti. Šalies mastu našumo statistiką skelbia Oficialiosios statistikos portalas, bet apie konkrečią įmonę ji nepasako nieko – savo skaičių teks pasimatuoti pačiam.

OEE nėra religija

Bendras įrenginių efektyvumas gali būti labai geras rodiklis. Prieinamumas. Našumas. Kokybė. Bet ne kiekvienai įmonei reikia pradėti būtent nuo OEE.

Jeigu duomenų kokybė silpna, žmonės tris savaites aiškinsis, kaip tiksliai skaičiuoti rodiklį. Procesas nuo to savaime nepagerės. Rodiklis turi padėti priimti sprendimą, o ne tapti nauju akademiniu projektu.

Kai reikia išsiaiškinti, kurie skaičiai konkrečioje įmonėje yra svarbūs, o kurie tik gražiai atrodo lentelėje, padeda struktūruota verslo diagnostika – dešimt sričių, ataskaita ir aiškus prioritetų sąrašas vietoj bendro įspūdžio.

Tik po matavimo galima pradėti LEAN

Tada jau galima pasirinkti problemą: per ilgi perstatymai, didelis brokas, per daug WIP, prastovos, butelio kakliukas, per ilgas užsakymo laikas.

Ir naudoti tinkamus LEAN įrankius. Ne visus. Tinkamus. Tai svarbus skirtumas.

Skirtumas visiškai praktiškas. Jeigu bazinis matavimas parodė, kad grynas darbo laikas sudaro vos dešimtadalį bendro užsakymo laiko, 5S spintelėse nieko nepakeis – reikės žiūrėti į planavimą, partijų dydį ir perdavimus tarp operacijų. O jeigu paaiškėjo, kad trečdalis pajėgumo išeina perstatymams, prasminga pradėti nuo perstatymo laiko trumpinimo, ne nuo standartinio darbo aprašų.

LEAN nėra ritualinis 5S pradėjimas nuo spintelių. Nors spintelės dažnai atrodo labai patraukliai pirmose nuotraukose „prieš ir po“.

Savininko užduotis prieš LEAN

Turėti bazinius skaičius.
Turėti aiškų verslo tikslą.
Žinoti, kur ribojamas srautas.
Turėti vadovą, atsakingą už pokytį.
Suprasti, kokį finansinį rezultatą turi sukurti efektyvumas.

Nes gamyba nėra sporto klubas. Tikslas nėra tiesiog tapti „efektyvesniems“. Tikslas yra greičiau, kokybiškiau ir pelningiau aptarnauti klientą. Jeigu LEAN padeda tai padaryti – puiku. Jeigu tik gražiau sužymi grindis, bent jau bus tvarkinga.

Ketvirtas punktas – atsakingas vadovas – dažniausiai ir yra silpniausia vieta. Savininkas neturi laiko, o vidinio žmogaus, kuris matytų visą srautą nuo užsakymo iki pristatymo, nėra. Tada praverčia išorinis partneris, kuris ateina reguliariai ir laiko pokytį gyvą tarp susitikimų. Gamybos įmonėje, kurioje dirba 15 žmonių, toks darbas per dešimt mėnesių davė apyvartos augimą 50 % ir perėjimą nuo vieno kliento prie 13 rinkų – pradėta buvo ne nuo įrankių, o nuo skaičių. Kiti atvejai su konkrečiais rodikliais surašyti atskirai.

Dažniausi klausimai

Nuo ko pradėti, jei įmonėje visai nėra matavimų?

Nuo dviejų skaičių: bendro užsakymo laiko ir broko dalies. Juos galima pradėti fiksuoti rytoj, popieriuje, be jokios sistemos. Po dviejų savaičių jau matysi, kur srautas stringa.

Kiek laiko reikia baziniam matavimui prieš LEAN?

Dviejų–keturių savaičių paprastai užtenka, jei gamyba dirba įprastu ritmu. Ilgiau matuoti prasminga tik tada, kai produktų asortimentas labai skirtingas ir viena savaitė nepanaši į kitą.

Ar reikia brangios sistemos duomenims rinkti?

Ne. Pradžiai užtenka lentelės ir meistro, kuris pamainos gale užrašo kelis skaičius. Sistema prasminga tada, kai jau žinai, kuriuos rodiklius nori matyti kasdien.

Ką daryti, jei darbuotojai matavimą priima kaip kontrolę?

Matuoti procesą, ne žmones. Jei už blogą skaičių baudžiama, žmonės labai greitai išmoksta blogo skaičiaus nerodyti, ir duomenys tampa beverčiai. Pirmas mėnuo turi būti be jokių pasekmių.

Ar OEE būtinas mažai gamybos įmonei?

Nebūtinas. OEE prasmingas ten, kur pagrindinis ribojimas yra įranga. Jei srautą riboja planavimas, medžiagų tiekimas ar perstatymai, OEE tik atitrauks dėmesį.

Kaip suprasti, ar LEAN atsipirko?

Palyginus tuos pačius bazinius rodiklius prieš ir po, ir perskaičiavus juos į pinigus: sutrumpėjęs užsakymo laikas, mažesnis brokas, mažesnis WIP, mažesnė savikaina vienetui. Jei bazinių skaičių nebuvo, atsakymo nebus – liks tik nuomonės.

Apie autorių
Justas Razmus – verslo konsultantas ir išorinis partneris 10–50 darbuotojų įmonių savininkams. Keturiolika metų dirbo tarptautinėje statybinių medžiagų gamintojoje: nuo pardavimų direktoriaus Lietuvos rinkai iki operacijų vadovo (COO) Baltijos šalyse – trys rinkos, apie šimtas darbuotojų. Nuo 2002 m. versle, dirbo daugiau nei keturiasdešimtyje įmonių iš vidaus. Bazė Klaipėdoje, dirba visoje Lietuvoje.
to-day.lt · LinkedIn